先来一段基于“团队共创”团建活动的总结，其次是公司要求的个人年终总结，最后是基于“不加班的”思考。

“团队共创”团建总结

SaaS版

在经历“初心征寰宇、亮剑谱未来”这次团建活动之后，让自己更切身体会了集团文化价值观在未来战略决策发展中的重要性。

作为公司普通一员，首先应该秉持我们集团文化的“八字方针”：开放、拼搏、实干、利他，并落实到我们日常项目工作当中去。围绕以“定机制立标准”，真抓实干、强落实的职业团队精神，践行好我们每个产品项目需求价值的回归，做到并形成我们项目需求的闭环。同时，让团队每个成员能形成以客户为第一、目标为导向，将过程执行指标落地到具体的行动方案上去。

关于棒球，既是对作为成员综合实力的一次有效检验，更是对我们团队精神的重新塑造。棒球运动的精神是要直面对手，聚焦的同时要眼观四路、耳听八方，实时洞察环境变化所带来的机会与挑战。

通过这次棒球运动，让自己对日常工作有了新的思考。作为项目需求的管理者，既要懂得聚焦，同时也需要带领团队做好市场需求洞察，以“传帮带”的学习精神开展队伍建设，打造具备能亮剑、敢亮剑的高效团队。最后回归到“战胜对手、抢夺第一”这个核心目标上来，切实做到敢干、敢想、敢拼，不设限、拼搏实干的务实精神，形成对集团文化的有效承接。

PaaS版

千招会，不如一招绝——业务聚焦

1、把利益下放下去，与其花钱高所谓“管理者”的团队建设，不如把这钱直接作为日常福利发放给有付出的基层团队成员。100元购物券对很多人来说会变得很重要，尤其在接下来要面对社会大环境的不确定与变化的情况下，它甚至可以改变一个员工的家庭生活。 这也才是真正切切让员工产生归属感的重要方式之一。

2、所谓“管理餐”，个人是不建议的，虽然公司层面有自己的出发点，但这无形当中形成了差别对待，这种文化是不可取的，大家都是工作者，只是职位分工不同，又哪来所谓”管理“，起码形式上我们应该可以做到保持平等对待。

3、业务层面，首先要聚焦，以“产品+服务“ 进行市场切入，如果不行再设法提升市场生态的资源整合能力，不建议两者同时进行。社交电商跟现在品牌卖货存在一些重叠，行业里的失败案例也不少，尤其跨境社群电商并没有出现成功案例，不建议再前行。不如资源聚焦做好产品与服务本身。

况怨无小大，生于所爱；物无美恶，过则为灾

1、流量思维在营销投放业务应用上没有问题，在人才管理层面也没有问题，问题在于高频的人才更换成本跟做在线流量投放策略成本完全两码事。团队是存在磨合期的成本，这个绕不开。高频的人才流量管理产生高成本（有形+无形）。

2、关于体系化与组织建设：按现有公司规模，开展制度流程标准化建设确有必要，同时做好组织建设也没有问题。回归回来我们毕竟应该属于互联网公司，个人理解的互联网就是快速试错，”怎么快怎么来“，过度的标准化机制与组织建设，势必形成国企效应，外加人才流量玩法，很难有所沉淀，矫枉过正。

个人工作年终总结

1、业务聚焦，以“产品+服务“ 进行市场切入，然后我们设法提升市场生态的资源整合能力。新开业务须围绕商业模式下的利润汇报周期进行可行性评估，“先利润后规模”的同时要降低试错频次，以此应对未来几年经济社会的重新洗牌。

2、组织建设，核心是衔接断层，职能或项目要相辅相成。重职能轻项目或重项目轻职能，都会带来新的部门内阻&内卷。在组织领导层面实行“先领后导”，机制流程标准化建设深度需以阶段性的业务目标导向进行开展，所谓“况怨无小大，生于所爱；物无美恶，过则为灾”。

3、其他

好的方面：自6月份产品正式对外后，整体上产研团队从萎靡颓废到“正常干活”算是一个好的提升。

不足之处：产品标准体系化还没构建出来，质量控制及业务秒级监控体系没有形成。未来业务规模化将受其制约，也不具备服务大客户能力。

个人欠缺：业务导向思维需要强化，对待事物细节需要增强足够的耐心，组织及业绩导向引导能力需要提升。

关于“都是几个项目负责人和职能负责人在加班”的问题思考v20220118

Q总，

关于“都是几个项目负责人和职能负责人在加班”的问题，我总结分析的问题可能存在几个方面：

1、价值观导向及目标承接问题

团队项目成员对现有项目的价值及目标承接缺乏感知，缺少目标压力，普遍认为完成工作就行了，缺乏创业意识跟拼搏精神。

导致的原因在于我作为项目负责人没有以身作责，把目标做好拆解形成过程指标，让团队有感知，有拼劲。最后造成压力只在项目Leader 层面，而没有传导下去。

2、工作与目标衔接问题

不同项目组的核心目标相对来说有差异，比如平台首先是基建服务的稳定性，还有自然付费转化。而对于其他项目不一定是这个目标，或者只是间接目标，而不是最直接的核心目标。

这形成了项目或职能之间首先考虑是处理好自己的事情，意识层面没有形成公司目标高度，利他精神意识还需提升，大家都是一个整体。

基于以上，个人观点是：

1、意识导向，日常项目或职能负责人要增强沟通，并将利他精神传导所属团队所有成员。日常工作上要做到相互协作、相互帮助。这个过程中项目或职能负责人要做好桥梁作用，做好日常跨部门或职能协作的连接器。

2、奖罚分明，做的好的我们应该公开激励，不好的也是公开处罚。这个过程需张持有度，形成激励为主、处罚为辅的管理策略。奖励不只是物资上的表现，我们对做的好的团队或成员进行公开表扬也是一种方式。

以上自己想法建议，如有不妥，请批评指正。