SHESHUI.ME

余世维:转型时期的人才

最后更新 Mar 17, 2018

余世维:转型时期的人才

今天的题目是人才的问题。

人才自古以来就是一个问题,只看大家重不重视。最近经济开始下行,于是大家开始觉得人才好像很重要。如果你觉得16年的经济不太好过,我认为明年更不好。

全世界的经济都不太好,中国也不例外。你看华为成立房地产部门了,这就表示生意不太好做了。华为这么牛还要搞房地产,那就表示通讯设备也不好卖,利润在下降。你看联想把大楼都拿出来卖了,因为联想缺现金,必须把大楼拿出来买,不过条件是买楼的人要让联想在里面当房客。董明珠的事情大家都很清楚,为什么格力要搞手机搞汽车?表示空调也达到了一个瓶颈,没有想象的那么好做了。当然手机也不好做,新能源汽车也不好做,大家的生意都不太好做。于是就会发现,人还是很重要的。把人搞好了,什么事情都搞好了。

我们从这一个题目开始学习。

有句话讲“千军易找,一将难求”,就是说员工很容易找,最难找的是干部。所以我们首先应该把干部找好。

记住:

第一,把人搞好了,什么部门的工作就都搞好了。生产,行销,研发,财务,人力资源,信息,哪个地方是没有人的?不可能的。每个部门都有人,人是非常重要的。

接下来更重要的第二句话,今天这个课跟人才有关,我猜底下有很多人力资源的人,我现在请问你一个小问题:为什么在老板心目中,HR不是这么重要?老板开会旁边应该坐两个人,左边财务,右边人力资源,一个管钱,一个管人。但是我发现很多老板开会这两个人都不在那边,为什么?因为不懂业务。

人力资源看起来很重要,但他最大的问题是不懂业务,所以没法去研究别的部门,老板也认为它不重要。所以HR的朋友我提醒你,回去把你的业务搞清楚,你的老板就会很重视。HR不了解业务,只是研究请假、换岗、生涯规划、升迁之类,这个叫做人事,人力资源不是人事,是把人当作资产,这中间有很大的区别。

来做个总结。美国有个非常有名的女老板,百事可乐的老板英德拉·诺依,她是一个印度人。有记者问她:人怎么管?她说了这么段话:在正确的时间,找到正确的人,把他们放在正确的位置,叫他们用正确的方法做正确的事。讲的很完整,at the right time, find the right people, place them on the right position, ask them to the right way to do right things. 现在我简单的只讲3点就好了:在正确的时间,找到正确的人,然后把他放在正确的岗位上。就这么简单。

我们今天的课分成几个单元:

第一单元:人才和人员

★人才和人员有什么区别?——人才的价值应该较高,报酬也高,更重要的,他的贡献也必须较高。

没有一个公司缺人,缺的是人才,这两个是不一样的。

中国怎么可能缺人呢?13亿6000万人!中国缺人才。日本人口只有中国的1/10,GDP跟我们几乎相等,一个东京的GDP等于整个中国的东三省,我们的问题是人才。广东为什么做的比广西四川湖南湖北好呢?因为广东人才比较多,人都往广东跑,这非常关键。

现在大家画一个全等三角形,全等三角形的3边相等,在那个全等三角形的顶端写一个“价值”,在左下方写一个“贡献”,在右下方写一个“报酬”,这3个应该是相等的。

王先生他的价值如果是80分,贡献就应该是80,我们给的报酬也应该是80,这样叫做全等三角形。但是很多人不是的,他的价值可能只有60,贡献只有50,但要的报酬却是80,这样的人非常多。

毕业生找工作,问他“小伙子你希望一个月多少钱?”他回答:在广州这个地方没有8000活得下去吗?他没有说他有什么价值,有什么贡献,他们会说房子得多少,交通得多少,吃饭得多少,他们马上就算,我要8000,不然在广州活不下去。从来没有听到说我的贡献是多少,我的价值多少,所以要求报酬多少,人才这3个是相等的。

1、人才的价值
☆人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。

真正的人才是什么?对公司有用才叫人才。记住这句话。这个人很有名并不叫人才,他是个网红。网红关你屁事,对公司有用才是人才。

我们来看看案例。杨澜是个不错的主持人,采访过很多伟大的领袖、企业家和名人。但是杨澜不太会做生意,所以她经营的阳光卫视卖掉了,她经营的晨报转手了。后来做生意也不怎么样,就跑到美国去了。如果把杨澜弄到保利地产你看怎么样?杨澜不会买房子,她有名是她的事情,但是对保利来讲没有用,还不如一个中专的很会卖房子的小丫头厉害。记住了,对公司有用才叫做人才。

刘晓庆对公司来讲也不是人才。刘晓庆很会演电影,40演武则天,50演慈禧太后,得过金鸡百花奖,我是他的粉丝。但是你把刘晓庆弄到我们公司,不行。刘晓庆的本事是拍戏,所以她在四川的投资公司后来出了事,自己给关了一年零两个月。

刘晓庆和杨澜都非常有名,但是都不会做生意。我举这个例子不是说她们两个不好,我是告诉你对公司有用才叫人才。

那怎么看对公司有没有用?

A,从公司的角度看,上这个岗位需要具备什么“价值”(条件)?
我要做的第一个说明是:一个人对公司有没有用,应该先从条件上来看。

很多人招聘面试是这么做的:“程晓兰,进来。”进来一看,哎呀,两个眼睛水汪汪的,皮肤非常的白皙,一看就是个人才。其实是个饭桶,什么都不会。这样是错的,不要用眼睛去决定人才。

请记住:招聘面试的时候,把需要的条件统统写好了,再把人叫过来核对。比如说欧派集团想扩展国际贸易,需要个国贸部经理。开出的条件是20岁以上35岁以下,受过本科以上的教育,在外企工作过3年,最好曾经留过学,英语8级。现在再一个个叫进来面试,看看符合条件的有多少。

所以男士们选太太要特别注意。女人分成很多种,有的女人看起来很漂亮是个花瓶,有的女孩会持家是个贤内助,有的女人还可以帮你管工厂,有的女人浪漫多情夜夜春宵。结果呢,眼睛看的1号,心里想的2号,娶的这个4号。中国离婚率很高就这样造成的,统统是眼睛看到就决定是不是老公或老婆了。娶太太跟找小三是不一样的,你用小三的条件去找太太,娶过来的肯定是个13点,你儿子跟女儿肯定完蛋。

因为他们把条件和招聘区别开来,这样做是错的。

B,他的“价值”哪些现在可以利用,哪些以后才能利用?
我们来看看第二句,一人给他多少钱要看他的价值,但有的价值其实没有什么用。

很多人介绍我是博士。我从来不去跟别人说我是博士,你看我的名片上面从来没有印博士。为什么?没有用啊!我博士学的东西,到现在都没有用过。我管公司40年了,从来没有用过微积分和统计学。

但如果我去应聘,对方问:“余先生,你一个月要多少?”我回答:“你认为博士应该给多少?至少要值2万吧?“这样讲是错的,我的博士对他们讲没用的。懂的人会说:”余先生,你的博士对我们没有什么用,我们是按本科付报酬的。哪天真的用到你博士的东西,我再给你加薪好了。“

请记下第二句:不要为未来的能力现在付费。

博士固然不得了,但是我们用不上。但是很多人很奇怪,一听到中山大学就6000,硕士8000,博士1万,博士后1万5。照你这么讲,大家都念博士,就都拿1万了?其实没有用。这个是以后的价值,何况以后的价值可能永远用不上。肯德基和麦当劳说最好用的是中专,本科不太好用,硕士很难用,博士完蛋了。

所以来个应聘者证书一大堆,你就告诉那个小伙子说:“刘先生您的证书,我们看过一共有12个,每一张大概值1000块钱,但是目前我们使用了其中一张,其他11张你带回去摆在家里的抽屉里面,什么时候我用上了,我再给你加1000。“可能他在公司10年都只用到1张,其他11张证书对我们来讲没有什么用。不要以为一天到晚搞一大堆的证,薪资就应该增加。如果你对那种很多证照的付很多薪水,我怕你是付错了,因为用不上。

C,他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少。
接下来第三点,所谓价值是比较出来的。

我先举一个例子。如果你问电信说:你们电信里面都是人才吗?他说那当然。这句话如果你去问联通,他就说:I don`t think so。联通不认为你电信都是人才。除非我们在这里问:各位朋友,你们觉得电信和联通哪个厉害啊?我们说了算,电信说了不算。这个观念叫做所谓人才是与别人相对比较出来的。

与人比较才叫做人才。中国第一大银行是工行,但是我问过很多人,他们都说工行跟建行是差不多的,分不出来。坦白说我也认为差不多,工行,建行,农行,中行,交行这五行,其实看起来都差不多,都很大,但相对来讲并不明显。但招商银行还是真不一样,这就是比较。

2、人才的贡献
☆人才的贡献要 ≥ 公司支付的报酬。

第二个,你要拿薪水要有贡献,所以贡献应该大于公司的报酬。

我问个问题:为什么很多人贡献不大,一样的领薪水?这个观念蛮有趣的,麻烦你们记下来:林子大了什么鸟都有。这句话出自《儒林外史》,树林子大了,里面什么鸟都有。

集团是一把大伞,这把伞一打开,大家统统站到底下。结果这个伞上面有个洞,没有人管,大家只躲到伞底下。反正公司还赚钱,就偷偷把这些人养着,薪水统统都付。

因为没有认真细分每人的贡献,都一起养了。集团底下有很多事业部,那就统统养了。像海尔旗下有搞冰箱的,搞电视的,搞手机的,搞电脑的,还有搞吸尘器的,有搞金融的,搞保险的,还有搞保健品的,你真的把它划开看,厉害的就是4个5个,大部分都不太厉害。但是海尔这把伞“啪”一打开,都躲在伞底下。

这就得到一个总结,麻烦大家记下来:研究贡献和报酬要划开比较。每个项目、每个部门、每个人划开比较,你就会发现有的人、有的项目、有的部门,贡献其实比较小。

我刚才一上课就说,明年的生意会更不好做。所以你很快就发现很多公司都太大了,应该把不赚钱的功能、不赚钱的事业收一下。这两年我给你们忠告,就是不要把公司搞的太大,因为很快就发现,各个部门贡献越来越小,报酬越来越高,因为人事成本太贵了。

那怎么办呢?许国兰教授说了这么一句话:人力精简。现在是人力精简的时代,这两年人走了就不要再加了,把规模缩小。我这两年就是天天想办法把人搞少一点,因为不赚钱。

大家的日子都不太好过。中石油中石化都在裁员,你们公司不裁啊?上海汽车在放长假,你们公司一直发薪水?香港消息说整个中国的金融保险业合起来已经裁掉了33000人,目前还在裁。反正大学生现在也找不到工作,所以就说万众创业,就是因为没工作嘛,有工作还要创业吗?今年又搞出来了将近七八百万的大学生,明年拿出一千万出来,我都不知道怎么去就业。难怪说万众创业,全国都搞创业园,无数个小蜜蜂在里面搞,每个人发6000,就这样花掉100多亿,其实95%以上的小创客都是完蛋的。只是拿了国家的6000块钱,好点的就多拿一点,最好的拿了好几万,最后还是倒闭。大部分创客其实没有前途,哪有那么容易就创出来的。

这里有个 “三四五法则”,请记下来:用3个人,给4个人的薪水,做5个人的事。

接下来看第一个说明。

A,一个新人的“贡献潜力”如何证明?
一个人进来就必须是个人才,那怎么证明?他自己肯定说他不错。

其实我们都有个毛病,从来不去研究履历表。美国一个有名的老板说:人们往往不核查应聘者的履历。不是他们爱怎么写就怎么写,结果香港中文大学他也写上去,你有机会打电话到香港去问问,搞不好根本没有去过,反正你也不知道。现在履历表上造假水分太多。

我不是来告诉你怎么看履历表的。我是告诉你新人进来该怎么去发现是不是人才。尤其是主管,等到你发现错了再把他搞走至少要半年以上,他好歹也搞了你好几万块是不是?所以你应该一开始就应该问他三句话,现在麻烦你记下来:

第一句:你过去做过什么成功的项目。

越秀地产如果从万科挖个人过来,你就问他:陈小姐,听说你呆过万科,你在万科做过什么成功的项目?你应该听得出来她是不是吹牛。如果她吹牛你居然听不出来,也太饭桶了吧?

第二句:我们现在有3个问题,你怎么解决?

陈小姐,你在万科呆过7年,应该知道这3个问题大概怎么解决。她答的也不错,就问第3个问题。

第三句:你觉得行业未来5年会有什么变化?大概有什么趋势上的变化?

这3个问题,如果都答不出来,我不认为你是个人才。

B,在贡献大小还无法确定之前,支付薪酬可以考虑“阶段性调整”。
第二个,报酬不要一下子给完。

有的人专门骗报酬的。一听,唉呀,在万科干过7年,而且上海交大硕士,在美国待过两年,少说也要两万啊。好,搞了六个月发现不对,拿了12万走了。于是又跑去搞万达,半年又拿了12万走了。他搞个七八个地产公司就可以退休了。当我们是傻瓜呢。

所以给薪水就要考虑阶段性。为什么?免得薪水付错。

要怎么说呢?“陈小姐,我相信你是个人才。你在万科做过7年,在香港也呆过两年,还在美国工作过。那么好,刚才你说希望拿两万,我想这样好不好,第一个月我先付你1万,第二个月如果证明你真的不错就1万5,第三个月就开始2万。”陈小姐说:“那这样子我要吃亏。““那这样陈小姐,第一个月1万,我差你1万,第二个月1万5,我差你5千,第三个月2万,再加上那个1万5,我给你3万5。”陈小姐如果也不喜欢,那就不要干了。

真人才是不怕实验的,绝对不怕。我当初进日航的时候,口试笔试资格审查都过了,最后是一位科长问话。那个日本科长什么东西都问了,最后到关键的问题了:第一个月,打算拿多少薪水?我说的很好听:“按照公司的政策。”他大概说了这么句话:“1块钱也干吗?”我回答:“当然,1块钱也干。”“那好,下午就上班吧。”我心里怎么想的?我tmd不相信你真给我1块钱。

我就怕他不用我,只要我进去,高薪一定是拿得到的。8点半上班,我7点半就到公司,5点半下班,我7点钟才走。老婆在医院生孩子,我在机场做包机。我当然薪水高,而且升的也很快。

有的人不是这样,“开玩笑,1块钱谁干啊,最少要5000。”我上班时候5000已经非常多了。一开口就跟我要五千六千,当自己是哈佛啊?

别人对你阶段性调整就是对你不太相信,你就告诉他按照公司的政策。唉,这个人可以用,就算发现用错了也省了15000对不对。一开始就没有2万不干的,那回去等通知,就再也没有然后了。

C,报酬除基本薪资以外,还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利。
接下来第三,给薪水不要只给固定薪水,这样他会每天坐在电脑前面。薪水要跟我们对他的要求挂钩。

公司有一个基本薪,你只给那个基本薪,比如7000或8000,你就发现那个主任或者科长就天天坐在电脑前。我发现自从发明电脑以后每个人都以为坐在电脑前面就是上班,静悄悄的上班,不知道在干什么。

因为你的薪水是一个单薪俸,给单薪俸通通都是这么干的。

来看个例子。一个投资公司从联想基金挖一个人才过来,你要告诉他:“林先生,您的薪水是这么结算的:底薪6000;如果你能够把联想基金的技能教给我们,就再给3000;如果你把部门员工带好,就再给4000;如果他们成为一个强大的团队,那么再加2000,总共1万5。林先生,这3个事情如果都没有做好,你就拿6000。”这样林先生就每天都在想这3件事情,因为他怕只拿6000。

今天这样做的公司应该非常的少,都是给一个基本薪资。所以大家统统坐在电脑前面,因为你没有挂钩绩效,他就无所谓。

我当总经理以后就没拿过薪水。因为第一拿也不会很多;第二,总经理应该凭业绩拿奖金和红利。我如果跟别人要10万,1年就是120万,我为什么不去拿奖金红利一年1000万呢?何况公司做的不好我也不好意思拿10万1个月,所以就干脆不拿。谷歌是拉里·佩奇和谢尔盖·布林两个年轻人创立的,这两个年轻人觉得自己资历太浅了,就请埃里克·施密特过来当他们的CEO。你认为埃里克的薪水是多少?答案是一年一块钱。全世界像这样的人其实很多,我们都认为年薪不重要,奖金红利很重要。你猜猜看埃里克1年实际能拿多少钱?他一年的奖金红利股息合起来是美金8亿,当然那一块钱就无所谓了。

所以说真正的厉害的人是不拿薪水的。何况人家给你阶段性调整你还不干?给你挂钩绩效你还怕?因为你还不是真的厉害。真的厉害就说:老板,我不拿薪水,我年底拿奖金红利,我拿股息。否则为了几百块讨价还价,说现在物价又贵了,房租也涨了,人家会说这不是人才。靠薪水过日子,不是什么不得了的人才。

思考:制约人才的因素
☆一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么?

我们开始思考。有的人是个人才给搞的不是个人才,他的贡献发挥不出来。

这个是中国的论坛,你知道我们中国一年有多少场论坛吗?大的2000多场,包括博鳌论坛,小的五六千场。里面都是专家,你想不想挖一个回去?你很快就发现不能用。不是他们的问题,是你的问题,为什么呢?

李光耀前段时间去世了。李光耀是个人才,如果把李光耀弄到广东来当市长,一个月给他1亿,1年12亿,你觉得值不值得?我觉得要把广州弄得新加坡一样,12亿绝对是值得。但是李光耀不会来。就算真的把他送到广州市来当市长,他也没办法把广州弄得跟新加坡一样。李光耀到了广州就发现真正的老板是市委书记,他其实没有用的。老板一旦不授权,什么人才过来都没有用。

A,老板不授权,人才就发挥不出来了,权力握在老板的手上。
一般老板都舍不得授权,权力握在老板手上,人才就发挥不出来。像国企都有书记,总经理说话不算数,要书记讲话才算数。所以李光耀在广州能当事吗?不行,发挥不出来。

B,没有配套的制度和人手。
人才要在正常环境里面才能够发挥。什么叫正常环境?比如说制度合理。如果制度不正常,什么人才都发挥不出来。我们说依法治国,但如果把英国的大法官,美国最好的检察官,法国一流的律师请到中国来,没有用,制度不配套。没有制度配套,人才发挥不出来。

C,企业文化不对,价值观不一样。
老板过生日我们要庆祝,老板喜欢喝酒全公司都要喝酒,这叫做价值观。老板坑蒙拐骗假冒伪劣,你敢说吗?你要不要干了?对不对。全中国都知道淘宝有假货,实体店也很多假货,那有什么关系?大家无所谓,监管部门都装作不知道,大家都这么干的。价值观就是这样,那李光耀能干吗?

看完这3点,李光耀说谢谢,我不可能来广州当市长。

所以不要害人家。本来人家很好,装到你们的笼子里,给搞死了。你还说这家伙不是人才,其实是你这个公司有问题,人才的贡献发挥不出来。

接下来第二单元。

第二单元:培养人才
★在自己公司里培养一个人才,最快的方法是什么?——因为公司业务扩张得很快,人才总是不够,令人激赏的人才就更少了。

全中国的人才都不够,因为我们业务扩张得很快。这里要记住一句话:先培养干部,再扩张网点。

现在一般都是先扩张网点再培养干部。公司弄到湖南了,就喊:唉,谁要去长沙?你先把店也开了,鞭炮也放了,现在发现没人。这个是错的,要反过来,先培养人才和干部,再扩张网点。

全世界很少有一个国家像中国一天到晚的扩张,从邓小平到现在,疯狂式野蛮式的增长。结果现在每个行业都是过剩,我想不出什么行业不过剩,连殡仪馆都生产过剩,发现没有人才。所以说毛主席建国到现在60多年,我国最大的失误就是没有培养人才。国家十三亿人口,人才太少。早知道一建国就开始培养人才,那现在就跟日本德国一样,可惜当初并没有这样做,现在再后悔也来不及了,因为人才不是一下子就培养出来的。

接下来看看案例。温州以前的市委书记王建搞了一个千人大会,把海外的温州人统统搞过来,要重新崛起温州。大家都知道以前温州做生意很出名,现在已经很普通了,因为全国都起来了,各地都有小商品不是只有义乌了,全国都搞纺织不是只有南通了,全国都搞电器不是只有温岭了。我当初回国的时候,那个广交会不得了啊,广交会一办整个广东都疯了,所有酒店都租不到房子,现在哪里没有交易对不对?所以就会发现以前那套已经慢慢过去了。

以前给人家点薪水奖金就了不起了,噢,现在的年轻人不在乎这些,他们后面有爹有娘,不想干我就回家,别以为有点薪水就了不起了。以前的老板都认为给你4000,另外带500津贴,该满意了吧?现在不可能的。“贵公司有年假吗?”“年假?”“一年至少7天。还有,公司有教育津贴吗?”“教育津贴?”“我们要深造啊。唉,贵公司给股份吗?”“股份?”“干久了没有股份吗?唉,贵公司强调人性化管理吗?”“人性化?噢,不要讲了。”

现在的员工要求的比较多,尤其是教育训练。外企坦白讲不是不得了,但是很多中国人愿意为外企工作,不是崇洋媚外,是外企很重视教育训练,把教育训练做得比较好。像德国拜耳,每年选拔干部送到德国去深造,像日本三菱,每年把干部送到日本东京去学习,像沃尔玛像微软,每年把中国干部带到美国去深造。以前你以为给点奖金薪水就不得了了,现在的人不是这么认为。

跨国公司都愿意自己培养人才。他们发现业务员在江湖上打滚个五六年马上就是老油条。你看售楼处,总有一帮穿着西装打着深色领带手上拿着几张纸的,老远就知道是业务员。你看他站在墙旁边,叼着烟,手背在后面,一看就是老油条。江湖上混久了有江湖气,讲话一听就知道混了好些年了。人变成老油条就非常麻烦了。那些卖房子小姐先生,非常清楚怎么宰客人,非常清楚怎么飞单,怎么串货。你不买这个房子,那马上就介绍另外的楼盘给你,这样飞单串货的非常多。房产公司人干过5年的你要特别小心,基本上就是老油条。

所以外企特别喜欢招聘刚毕业的人,明明知道没有什么经验,但是好栽培。

我们应该如何培养干部呢?

1、储备干部制度
☆培养人才基本上应该是实施“储备干部”制度。

第一步,我们要储备干部。干部储备这件事要记住:假设每个人都会离开,尤其是干部。

假设今天总经理不做了,是不是很严重?很严重,董事长会吓一跳。怎么办?重要的是,我们要有储备干部。经理级以上的干部,每个人的后面,要有两个储备经理。如果我们公司有40个经理,那就要有80个储备经理。谁不想干都没有关系,连总经理后面都有储备总经理。

所以一个萝卜一个坑是错的,应该假设每个人都会走,除了老板谁都可以换。老板要假设总经理可能不干,总经理要想到每个经理都可能不干,经理就想到每个主管都可能不干。有这种想法,谁走都不害怕。

储备干部是怎么选的?麻烦您动笔记下来:500个人里面大概有5个储备干部, 1000个里面就应该要有大概有10个储备干部,1万个人大概要100个储备干部,往上乘就对了。有储备干部,就不怕人跳槽也不怕人离开。有的人要移民,要出国读书,结婚了跟她的老公去四川,都有可能。

这个是上海的一个餐厅,我去那里吃饭。他们的主管过来打个招呼,大家换名片,看看她的名片,上面写了:雪莉,储备经理。我一看就说,唉呦,不容易,储备经理,快升经理了。她说哪里哪里,希望有机会。其实她心里在说:“我奇怪现在的经理为什么一直不走,也不生病,也不车祸。”所以你底下如果有个储备经理你小心点,老板随时让他代替你,你敢发牢骚,不想干是吗?雪莉,过来准备接班。你还敢摆谱吗?

所以每个公司都要有储备干部,不是为了怕人拿撬,是假设他的经理往上升了,他就可以代替他。一人升职,后面的储备干部就上去,这就是储备的概念。

A,各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。
我给大家的第一个建议是:一个人是不是储备干部,不是凭印象,是把他的资格做成表列而且量化。请各位把“表列”两个字圈起来。所谓资格就是说他必须要干过几年的副理,必须要外派过几次,必须要做过什么业务,一定要把它做成表列。

我们中国有个毛病:呆久了就是干部。混个10年起码也是个副总了对不对?那么大家就耗呗。这样做是错的,不是因为时间让他变成主管,而是具备这个资格。资格一定要做成表列,否则大家都认为熬了几年就是干部。

再麻烦把“量化”两个字圈起来。我们有个《科学发展观》,那天我读了3遍,奇怪,全国党员都懂了,我读了3遍都没读懂。你知道为什么吗?因为《科学发展观》里有一句话没写:什么叫做科学?但这个不能怪领导,因为那个文章我猜是中宣部写的。我们从春秋战国以来就始终不是一个科技国家。物理化学医学数学这些基本上都不是中国人弄出来的,课本上都是西洋人。因为我们2000年来就不强调科学,如果是,我们就不会讲科学发展观。现在再也没有人讲科学发展观,好像大家已经很科学了一样。其实我国到现在都不够科学。

那什么叫做科学?科学就是以数据量化。

量化不是感觉。唉,我觉得陶小姐很可爱,我觉得小陈很老实,我觉得小邓一看就是个人才,我觉得小英很忠心,你这些话都叫做形容词。管人尽量不要形容词,要用数据来量化。

B,见习经理(各级主管)计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等方法。
第二,有了待培养的干部(见习干部),需要怎样培养呢?

400年前的大英帝国是海上霸权,那个时候没有无线电,船一出去万一舰长阵亡了,不可能把船开回来再选个舰长,所以大英帝国很早就有见习舰长、见习副舰长、见习枪炮官、见习轮机官等,臂膀上面有一个红杠,就是见习官。

公司叫见习经理,就是刚才说的储备干部。拿什么去教育他们呢?看这里:岗位模拟,问题分析,决策推演等等方法。见习官或储备干部不是等时间,是要实操,用各种问题去问他,让他操演,将来一上去就可以胜任。

特朗普当上了美国总统,到底是好是坏不知道,但是我敢大胆的猜测,他会闹一些笑话。因为他从来没有干过美国的官员,市长没有做过,国务卿没有做过,没干过部长也没干过大使,就突然当上了总统。这跟台湾是一样的味道,蔡英文没有当过副总统,也没有当过行政院长,也没有当过重要的部长,也没有当过议长,就莫名其妙地当上台湾总统。两个碰到的问题都一样,于是就开始要闹笑话了。就跟蔡英文一样,上台之前乱讲,现在上台了什么都不敢讲,因为没有当过总统。他们最大的问题就是没有做过。

所以见习经理最大的问题是没有实操,等机会上岗是错的,要有实践的经历。要过去问他,拿作业给他做,拿问题去推演。

我们来看个案例。这是上海航空见习基地。上海航空以前的总经理我认识,他说他烦死了,这个不想干那个不想干,想跳到东航国航。后来他们就弄了储备经理、见习经理。一旦有了见习经理谁不想干都无所谓,你不想干?马上那个小静就过来了。

见习经理要做作业:

上航和东航合并,你觉得有利还是有弊?

上航的客服中心,你觉得比东航的好还是不好?

如果你是上航的总经理,你会不会打算开太平洋航线?

你觉得旅客跟货运,其中一个应该缩减或者应该放大?

你会不会同意上航做商场?

就这样开始模拟。哪天真当了总经理就懂得怎么做,因为做过。所以储备干部要用问题,用决策,用岗位模拟来让他实操,否则就是个假的储备干部。

公司要有自己的商学院或训练班来培养自己的干部。通用电气的储备干部是自己的商学院培养的,你即使做不到这一点,也要去训练班。公司没有人才,你不可能一天到晚挖吧?一定是自己训练的。

全球最受赞赏公司排名前10名的通用电气,全球最成功的公司。通用电气因何而伟大?能自己培养人才。他的CEO统统都是自己训练,还给人家用。通用电气是CEO的梦工厂。这个房间要不要小看它,这就是通用的克劳顿商学院,在美国纽约,培养了170个世界500强的CEO,连哈佛大学都做不到。

你看,这是他们的老板杰弗瑞,连老板都在上课,上的《国际领导力》,全球的总经理都回来听。我们的总经理呢?应酬,交际,每天晚上喝啊,洗啊,唱啊。在座的总经理有谁每个礼拜拿出一两个小时培养自己的员工和干部的?这么多主管,有谁每个礼拜拿一点时间出来培养员工的?没有。人家美国GE的总裁都要上课呢,中国的老板就知道喝酒。

以后少搞这些事情,多搞搞你的员工,培养你的干部,把公司搞好一点。因为明年的日子不太好过。

C,“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。
接下来是第三点。一个人如果是一个准人才,那就表示他将要接班。他自己对他的差距应该要非常清楚。

我离上岗的时间有多远,还差哪些条件,个人要很清楚。否则每个人都认为自己可以当经理,因为你没有告诉他差距在哪里,还差哪些资格和条件。

电信一个城市总经理,联通把他挖走当省公司副总。电信的老总跟我说,我们其实也想升他当副总。我说,他知道吗?他就没有讲话了。我说老总,其实他不知道。所以联通给个省公司副总,他就过去了。

这个道理很简单,生涯规划就是一个人的未来发展,5年10年,路线该怎么走。一个员工或干部对他未来的发展如果不清楚,别人很容易挖角。

2、快速培养人才
☆快速培养一个人才,就像叫一份快餐一样:简单,精致,可口,快速。

接下来第二个说明。我们国家在高速发展,所以只好快速的培养人才。

大家都吃过肯德基和麦当劳。什么叫快餐?快餐有4个条件:第一个是simple,你看快餐的东西都很简单,不会搞出一大堆的菜单叫你来点;第二个是精致delicacy,至少看起来好像做的很好;而且delicious,很可口;最重要是very fast,非常快,肯德基麦当劳单点59秒。就因为这个速度,所以吃肯德基麦当劳的非常的多。

夸张的说,中国的小孩都是吃肯德基麦当劳长大的,为什么不是吃小肥羊或者真功夫?就是我们的快餐做的不像,没有人家那样的科学。

网点已经开张了,只好赶快把人才培养出来了。那要怎么做呢?

A,指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。
第一步,要有辅导员。

我进日航的时候,我的顶头上司是科长,但他并不负责辅导我,是一个资深的员工来做我的辅导员。他做了我们两年的辅导员,我就在他的责骂之下成长的。现在这个资深员工已经退休了,
80多岁住在东京,我还常常从上海买一些东西寄给他。

如何设辅导员?

第一,老员工,老资格,统统要带徒弟;

第二,没有干过辅导员的不提干。辅导员不是一个编制,它是一个重要的资历,连人都不会辅导怎么可能当主管;

第三,辅导员可以给津贴,每个月给500或1000,但是他必须要把人带好;

第四,如果人没有辅导好,那么对辅导员的考核也就不好。辅导员和被辅导人两个是绑在一起的。张三辅导李四,张三80分,李四60分,那么80加60除以2,两个都拿70分。

这样子设好辅导员,公司10个前辈就可以带出20个人。但是大家都不是,统统是自顾自,这样公司的成长就会很慢。

B,带在高管的旁边随时作on-line沙盘操演。
高管也要带学徒。今天坐在台下的总经理们,我问个问题,你的房间里面坐了谁?“当然是我了,还能有谁?”太可惜了。你都知道辅导员要带员工,那总经理难道不应该带两个干部吗?

你看这句话,on-line就是在线,现场实操,就是跟着总经理做现场实操。

我们来看看案例。这个人是IBM的总经理,你看他的肩膀上画了4个小猴子吗?这就是他的徒弟。总经理应该要带3、4个高管进行现场实操。那4个人都有自己的工作,但一到下午四、五点就到总经理的房间去,看总经理怎么开会,怎么谈判,怎么骂人,怎么拟战略,怎么思考,4个小猴子在旁边做笔记。

IBM,全球最大的十大品牌,人家做成这样。我们呢,就是自生自灭,放任员工自己成长,又没有训练班,又没有商学院,又没有辅导员,又不带徒弟,怎么成长啊?送到大学读MBA,不现实。不要一天到晚把你的干部送到中山大学深圳大学,这不是个办法,还不如在线实操。

总经理都要带徒弟的。我的女儿刚刚从香港调到广州,宝洁给她的规定是带3个徒弟,那3个徒弟如果没有带好,广州不要调过来,调不过来就不能升副总。所以她把3个徒弟带得非常的好,到现在还常常打电话去问有没有什么事情,唯恐公司说她带得不好,给她调回香港,她这辈子就没有机会升副总了。所以在外企,他们规定一个人如果不会带徒弟就不能升高管。这个规定很严谨的。甚至于你带的徒弟不好,会把你拉回来叫你重新带。所以他们做得非常的积极。

我们不是,天天应酬喝酒,也不研究带什么徒弟,就莫名其妙的升上总经理。所以在国内不像人才的主管非常多,都是因为没有这种严谨的要求。

C,暂时性调派,与原主管一起工作。
为什么要暂时性调派?一个人毕业以后没有办法回到学校,只好在公司里面在岗学习。方法就是调到一个他不太懂的地方去。

总经理、副总经理要干过3个重要的岗位,第一生产与物料,第二市场与销售,第三财务会计。一个管货,一个管客户,一个管钱。还有什么比这个更重要的?我们很多主管不是学财务的,但如果你将来当副总和总经理,应该懂点财务。于是就把他暂时调到财务部门去,不是天天去,每个礼拜去两三天下午两个小时,这样学习很快的。

有一次,我把我的一个厂长带到财务部去,我说孙经理,这个是李厂长,你认识的。从现在开始,每个礼拜来你这两天,下午2点到4点,你简单的告诉他什么叫做资产表,什么叫损益表,什么叫现金流量表,什么叫做两边点分析,什么叫做bps,你教会他。我就走了。李厂长的心中肯定是:“哈哈哈哈,我要升副总啦!”我们公司规定升副总要会3个事情,其中一个就是他不太会的财务,因为他是学钢铁的,并不懂财务。所以他一听到我们叫他去财务实习,他就知道他快升副总了,而不会觉得我在批评他不懂财务。半年后他就升副总了。

我从来不用一点都不懂财务的人当总经理,因为非常危险。中国的公司倒闭10个有8个都是资金断裂,大部分都是因为财务问题,因为中国的主管学财务的很少,而公司又没有用这种方法让他快速学习,都没有做。

思考:人才偏科怎么办
☆人才就跟学生一样,很容易出现“偏科”的现象,怎么弥补?

人通常会偏科,跟学生一样,很容易出现偏科。

有的学生物理化学数学很好,这种学生左脑型的。有的学生美术音乐作文很好,这种学生右脑很发达。偏科的学生功课也许还可以,当科学家是不可能的,科学家要两个脑都很发达。所以你光知道爱因斯坦伟大,你不知道爱因斯坦拉小提琴很厉害,你知道钱学森是我国的飞弹之父,你不晓得钱学森在交大管弦乐队是吹小号的。他们的左右脑都非常发达,右脑不发达很难变科学家。

所以人才跟孩子是一样的,也会偏科。在公司只干一种岗位和工作的,通常都是偏科。这一辈子都是销售,这辈子都是财务,这辈子都是制造,这辈子都是物流,很容易偏科,因为他只懂一样事情,别的东西不懂。

好了,接下来我们来想办法。

A,在绩效考核表中注明他的不足。
绩效考核当中要注明他的不足,对不足的部分要加紧培训。

毛主席说向苏联老大哥学习,所以中国的干部学理工的特别多。中国的干部学文史、艺术、哲学、经济、管理的非常少,学制造、机械、电工的非常多,结果中国的管理就偏科了。政府总是对人文艺术不太理解,对城市的规划也不太密切,就因为是偏科的。广州人自己认为广州很漂亮,其实广州并不漂亮,因为他并没有按照城市的正常设计去做,只是把楼盖了很多,广州、成都、重庆、武汉全都一模一样。你会发现德国英国法国意大利西班牙都不是这样。

我们公司的干部也有这个毛病,他们永远只学一种东西。所以要注明他的不足,并加紧训练。

B,用二元体系方法升迁。
第二,我们要用二元体系的方法升迁。这个要看图了:

这个是解放军的概念。营参谋干完以后干营长,营长干完以后干团参谋,下面一直干到军参谋。这里有两种线,叫做二元体系的拔擢,Staff幕僚,Line直线。幕僚是坐办公室的,在大本营里面写计划的,叫做参谋。直线是在战场上打仗的,像营长团长师长兵团司令。

如果一直从幕僚干上去,他的问题是纸上谈兵,天天写计划,没有打过仗。而直线的问题是有勇无谋,拿着枪炮去冲,一动就死几千几万人,没有脑子。所以他们两个要轮岗,否则永远是偏科。

在公司,幕僚是市场部,直线是销售部。所以销售和市场一定要轮调。干过市场没干过销售,纸上谈兵;只干销售没有干过市场,有勇无谋。你们都喜欢用一种线,一路上去,而没有给人轮调。以后要这样的轮一下。

华为这个地方做得非常好。华为的销售人员要下工厂实习,工程人员要跟着销售去谈客户,生产和销售是互相轮调的,互相轮流学习,做得非常的好。

C,以见习的方式轮岗。
第三句,用见习的方法去轮岗,就是前面讲的见习官。

见习能够最快的学习。见习不是真的跑去做生产了,但是他要看产品是怎么生产的。请问地产公司卖房子的先生和小姐看过房子怎么盖的吗?大部分是没有。那盖房子的工头和工人看过客户怎么买房子吗?我猜也没有。他们在那边盖,这里在这边卖,卖的不知道怎么盖的,盖的不知道怎么卖的,一般公司就这样做的。

轮岗有什么好处?要防止外流,必先鼓励内流。你要防止员工干部跑掉,就在公司里面让他们轮岗,他有更多的学习机会。减低员工的流失率,加大员工的满意度,降低招聘的费用,提高填补空缺的速度,就是内部轮岗的好处。

你觉得在公司天天开会,会让员工成长吗?不会的。注意这个事情:在职训练应该占70%,看书占20%,开会培训占10%。你们都把培训看成不得了,今天就是培训,各位不要把这个事情看成是唯一学习的地方,这样做是错的。你们找我培训,一年来一次,或者半年来一次,我能讲多少话?又有多少人来听呢?但是我们的公司都是反过来的,培训占70,读书20,在岗训练只有10。大部分的公司都喊培训、培训,其实培训就是坐下面听,上面的人就一直讲话,有用吗?还是在岗训练是最有用的。

今天站在这里上课,我不敢昧着良心说:各位,除了听我讲没有什么重要的方法。瞎说,我这样讲的话就没有资格在这里当老师,这个重要性只有1/10而已。最重要的还是在岗训练。

第三单元:挖人
★从外面挖掘一个人才,你要注意什么?——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。

接下来进到第三单元,从外面去挖一个人。用钱去挖是一个最快的方法,但不是最好的方法。大家都挖过,我自己也挖过,但是我尽量不挖。我一直告诉我的总经理副总经理,我们尽量自己的栽培。自己栽培的人有向心力,挖的人没有。

开玩笑点说,刚才那个电信被联通挖去当省公司副总的人,移动再挖他也很容易,出的钱比联通多点就挖过去了对不对?因为向心力不大。

现在满世界都是跳槽,大家都在跳槽,挖来挖去,这个方法是很好用,但是不是最好的方法。

1、挖人要注意的问题
☆既然是钓之以利,就要注意下列问题:

既然是用钱钓过来的,要付比较好的代价,那么你要注意到这几个事情:

A,他的薪资在公司里会很凸出(我们可以考虑“津贴”)
第一个薪资很高,影响别的同事。如果保利把万科的人挖过去,你要不要多给点钱?这一多给,那个保利原来的人怎么交代呢?

你看到我这里写个“津贴”:挖来的人尽量不要跟原来的人薪水差太多,多的部分就用津贴单独给。

我们公司挖了一个不错的人过来,从英国回来的,学建筑,的确是做得很好。结果我的干部跟我说要3万,我吓一跳,我们里面的都15000。他说这个真是个人才。我说那这样子吧,每个月给他15000,另外叫他到我房间来,我另外一个信封,里面装15000。你懂我的意思?在公司大家都是1万5,他额外的1万5,从津贴里面给他。

这话的意思就是,我可以给你也可以不给你。我如果发现你不是像我想象的那么好,抽屉里面那个15000就没有了。还有就是怕公司原来的干部心情不好。唉,余总,刚从英国回来的年轻人就3万,那我们算什么?这就完蛋了,所以我尽量避免这种方法。

用高薪去挖人很容易伤到你公司里的人。我们来看一个案例。Carly Fiorina,原来在朗讯,后来被惠普挖过去了,要求给她配一个公务飞机。惠普说我们从来没有给CEO买过公务机,好吧,破例给买一个公务机。02年花了250亿美元买了康柏,结果没有想象的那么成功,买了康柏以后股价就一直下跌。到了05年,中国快要过年的时候把她弄走了,说“Carly,我们实在是没有办法再继续的用你了,股票一直下跌,你的开销还一直上升,现在大家都有意见,我想我们应该是说再会的时候了。”Carly也没白走,拿了2000万美元。说来也很奇怪,她一离开,那个股票就涨了。

我没有想说她没有能力,我只是告诉你,她这么一进去让惠普所有的干部不爽了。她做了5年,大家不爽了5年。总结就是,不要随便用高薪去挖人,让公司里的干部都很不爽。

B,他的承诺和你的期许可能不符(我们事先应该探询)
第二个,一个人来的时候你期望很高,过了一年你发现他让你失望。你忘了一件事情:没有探询他的承诺。任何新上岗的干部或员工,都要明确他的承诺并记在笔记本上。

“秦小姐,我们公司的人事流动偏高,你来后给降到2%以下可以吗?”“没问题。”“谢谢,人事流动率2%。秦小姐,您是来负责营业的,我们每年到了2亿就上不去了,你能突破这个瓶颈吗?”“没问题。”“谢谢,营销额突破2亿。还有客户投诉情况有点糟糕,秦小姐,你过来后让投诉每天不超过10件可以吗?”“没问题。”“谢谢,投诉每天不超过10件。秦小姐,我再复述一遍:人事流动降到2%以下,营业额超过2亿,然后投诉每天不超过10件。谢谢秦小姐,我记住你的话。”

你们不是,你们都是:“唉呀秦小姐,你真是个人才,肯定我们的公司有救了,上班吧。”好,大家每天坐在电脑前,因为没有承诺。过后跟她说:“秦总,工作好像做得不好啊。”“怎么会?怎么会!”她就会这样讲。因为你没有记录。

没有承诺,没有记录,所以无法评价干的好不好。

C,他也许会要求参股(我们应该先给分红,后持股)
第三,每个干部都想要持股,谁不想当股东?但持股的问题,你要记下几点。

一:到公司未满3年不要给股,因为是不是叛徒看不出来。不要一进公司,为了笼络他就马上给股份,给的很容易拿回就很难。

二:给股份不要一次给够,如果他要10,你要2233的给。如果你一口气给他10,没多久就要你再给。所以第一年2,第二年2,第三年3,第四年3,也是10,但是感觉就不一样了,他每年有盼头。

三:给股尽量给子公司,不要给母公司。给母公司就是全部都分,给子公司就只分他一块,否则你的母公司很快就没有股了。

四:规定股份由公司购回,价格不能超过10倍。给股的时候一定要把这一点写清楚,否则你麻烦了。当初阿里巴巴一股大概100块钱,现在是1万块,那100倍你付得出来吗?一付,你的现金流就立刻减少。如果他不愿意,这个股就不分。

五:最后一点,给员工股份就把他锁在公司,不要让他拿出去流通。干部们都有个毛病,拿到股就卖,换房子买汽车,你的股价就应声下跌。你看阿里巴巴,发行以后的第二个礼拜就下跌了,因为他的干部们都把股票拿去卖,有几个像马云一样想这辈子就死在阿里巴巴?不可能的。“我有老婆有孩子,我要养家,我还不一定永远在这里干,京东在找我,1号店也在找我,沃尔玛上个礼拜刚刚跟我谈过,我拿到股就是想卖。”所以你最好把它锁起来,不要给他拿去流通,不干到10年都不能带走。

我讲的是我自己。为什么我今天在这里能够这么说,就因为碰过很多很多事情。我明年就70岁了,经历过很多,看过很多,所以我讲得出来。当初我们公司就发生过这个事情。三十年前,有人拿着我们的股份到我们的对手去,我非常的郁闷。是我的敌人,却年年过来跟我们分红,年底还过来开股东会,我真tmd一肚子气。就是碰到过这种事情啊,所以我就有这种感触。

我很快的回顾一下:

第一,进公司没满3年,不要给;

第二,给股份不要一次性给足,慢慢的给;

第三,尽量给子公司,不要给母公司;

第四,股份购回价格不能超过10倍;

第五,给了以后就把它锁起来,不能拿到外面去流通。

这几个基本道理你应该记住,这样子你们公司的股份就会比较保险。

你看万科,差点被宝能干掉,就因为股份全在外面流通。为什么华为没有这个问题,因为股份全部在干部手里。但是因为都在干部手上,所以任正非的股份就非常的少,2%都不到。员工如果联合起来就能把他弄下来,所以任正非要让员工非常喜欢他,否则他就会很麻烦。很多公司都是懵懵懂懂就下来了,蒙牛的牛根生也是这样下来的。股份一分出去就会碰到这个问题,所以股票上市不见得是一个好事情。新东方的俞敏洪到现在都非常的后悔股票上市,他说最后悔的事就是上市。

我们再往下看后面的说明。

2、适应性问题
☆挖来的角不会没有适应问题吧?

挖来的人会不会有适应的问题?有。所以我一直在提醒各位自己训练干部,不要动不动就挖。把海南的椰子树拿到上海,肯定有适应问题的。

A,他不适应我们的文化。
中国的传统不见得外面的人可以接受。像海归,他们晚上要回家吃饭,礼拜天不应酬,认为喝酒是不对的。中国传统就认为一个干部应该礼拜天都要跟公司应酬,当干部就是要陪酒,认为你老婆不会比公司重要,这个是我们的文化。但是海归不这么认为,外企挖来的人也不那么认为,所以不要随便去挖外企干部,因为他的文化价值观和你不一样。

B,他不适应我们的游戏规则。
这个规则指的是公司里的潜规则。什么叫潜规则?领导喜欢你比员工喜欢你重要,这是公司潜规则。在外企刚好相反,员工喜欢你比老板喜欢你更重要。在中国一定要送礼,老板收礼是看的起你,也是潜规则。张瑞敏去查看美国子公司,一下飞机发现一个鬼都没有,张瑞敏大吃一惊。因为那天是礼拜天,人家不接你的,就算不是礼拜天可能也就一个司机来。在中国一个书记回来,机场40多个人站在那里等,哪个敢不去?“咦,老刘不在?我靠!我记住你了。”那就麻烦了,这是中国的潜规则,没办法。

C,他不适应我们的权力架构。
第三个是权力架构。在中国,家人比人才重要。广东、福建、浙江家族企业很多,像有名的李锦记就是家族公司。在家族公司,老板的家属非常重要。外面挖了个CEO进来,他讲话没有老板的儿子重要。

李嘉诚现在基本上要退了,他的儿子李泽钜现在是接班人,李泽楷没有职务,因为他是个playboy,李嘉诚不愿意让他去管企业。但李泽楷还是有讲话的资格,你叫什么东西都比不过李泽楷,他是二少爷,你算什么呀?李泽钜就更不要讲,他是大少爷。

所以那个司机是他们的表弟,都比你厉害。家族公司不要去得罪任何家属,三亲六族通通都不要得罪,这是权力架构,没有办法。你别跟我说你是麻省还是什么东京帝大,他们是家族就完全不一样。

德国的BMW也是家族,韩国的LG也是家族,美国的沃尔玛也是家族,但是你看不出来。但在中国有谁不知道?华为那个姓孟的是任正非的儿子,他女儿是财务高管,全中国都知道。这么厉害的公司都难免这样,这是中国的权力传统。

我们看看案例。这两个老外不晓得为什么要到中国的银行来,肯定适应不良的。深发展银行行长韦杰夫04年12月上任,06年2月离开,其实他是一个专家,很会搞金融的。好不容易挖了这么一个老外过来,没多久分手了。这个也是不得了的,广发的行长辛迈豪,当年还号称秘密武器,
06年12月上岗,10年6月就走了。

以后不要挖老外了,他一定想不到他行长说话不算,书记说话才算。他见到书记喊一句“Hi”,书记心里想:你跟谁Hi啊?他问书记的英文名字,书记说我没有英文名字,“那以后就叫你Mike好不好。”下次他上班见书记喊:“Hi,Mike。”书记会怎么样?M你个头啊M。你敢叫书记Mike?你敢跟书记Hi?你敢晚上不喝酒?晚上8点半就要回家?你不要干了。结果两个都不干了。

所以不要去随便挖个角过来,因为适应不良,干脆自己培养,培养一个很会喝茅台和五粮液的,是吧?

思考:送走不合适的人
☆请神容易。现在我们要准备送神了。

人进来很容易,送走就很难,中国有句话“请神容易送神难”。送神要怎么做呢?

A,先与他讨论现况与目标之间的差距。
时期到了,你要把他的承诺拿出来和他讨论。

“秦小姐,您当初说人事流动率可以做到2%以下,现在是3.6%。你说业务可以突破2亿,现在不但没有突破,还降到1亿8。最气人的是客户投诉,我们投诉每天到达了26件。咋回事啊,秦小姐?”这个就是和承诺的差距。

你当初如果没有记录,就无法跟他对质。

B,再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件。
第二步,可能是我们错了,因为我们的条件没有满足她。公司也许有不对的地方,我们自己要做一些修改、调整。

“孙厂长,为什么钢铁厂的绩效没有像你来时所承诺的那样?”“好,我告诉你。一个钢铁厂的产品最重要是它的材料,材料不好,我怎么做出一流的合金钢?但是采购是老板的小舅,我没有办法管他。外面都在传他拿回扣,你说产品能够不被日本的客户退货吗?”我讲的是我,这个事情发生在我身上。我管钢铁厂,那个采购就是我老板的小舅子。后来老板决定把小舅子给换掉了,搞得老板娘对我不满的,因为我把事捅开了。但他的小舅子拿回扣,我在外面查到,我可不想日本和俄罗斯的客户骂我。老板娘对我不开心没有关系,老板不要骂我最重要,日本俄罗斯不要闹了这个最重要。所以那个小舅子就调走了。

这个叫重新出发,公司做一个调整。秦小姐说:“贵公司给的薪水一直很低,工人怎么会不走呢?公司的服务条件一直恶化,我跟你们讲几次你们都不改,客户怎么不投诉呢?还有说业绩,我一直申请了一些促销预算,你们都不拨,那我巧妇难为无米之炊啊。”“好,秦小姐,我们同意,按照你的意思重新调整。”于是第二步就解决了。

看看这个图片,你会给下属修路吗?车子前面有路障过不去,你在后面推是没用的。我们要给下属修路,让车子开得顺一点。替下属解决问题,让他能够干得更好,你应该要先解决他的困难。

不要轻易说“这不是个人才”,你这样说就纵容了自己冤枉了别人。

C,如果不成,我们就考虑换岗并检讨报酬。
结果发现我们没有错,那就是第三步了。开始考虑换岗,并检讨他的报酬。

换岗意味着从重要岗位上面拿掉。像生产、销售这些重要岗位,把他换掉。检讨报酬就是取消他的管理奖金,厂长有管理绩效的,因为他负责重要的管理工作,从厂长调生产计划部长,这样每个月要少5000。因为工厂的厂长管理加成是5000。业务总监的管理绩效是3000,那么一旦回去写计划,这个3000就拿掉,这个叫检讨报酬。

D,最后只有缩小职权,形同逼退。
再不行的,那就要逼退,就是缩小职权。

第一个,减少它管辖的人数;第二个,减少它管辖的业务;第三,减少找他管辖的范围。他原来管整个华南,现在管云南贵州;原来管400人,现在让他管200人;原来管销售又管市场同时管大客户,现在就让他管大客户好了,销售什么都不要管。

弄成这个样子,大概就是要走的。你能够忍受你桌上的功能越来越少,而老板也越来越少跟你讲话吗?连开会你都不用参加了,那只有脸皮特别厚的人才好意思继续坐在那里。

谁要是被逼到了这一步就要检讨了,这也干得太糟糕了。

第四单元:提拔人才
★提拔一个“准人才”,高管应该协助他什么?防范他什么?——准人才是接近人才的人员,所以还要拉一把。因为不是确定的人才,所以也要盯一下。

现在我们进到另外一个单元,提拔一个人才要注意什么。

下个月就要结婚的女儿叫准新娘,快要变成人才的人是准人才。既然是快要变成人才,我们就应该把他拉一把,盯一下。

你不拉他上不去,没有任何人会自动的变成人才,一定是教育培训出来的。哪有生下来就是人才的,又不是莫扎特。你不盯他会犯错,没有任何人永远不犯错。武则天有句名言:对任何人都不要放心。用人一定疑,疑到相信为止。

1、拉一把
☆高管应该怎么去拉一个“准人才”?

那现在看看我们怎么去拉一下。

A,用三个阶段去培植他。
人才的成长分成3个阶段:授权à赋能à分权。

授权的英文是delegation,是代表的意思,授权就是你代表我。市长不在副市长就代表他,市长一回来权力又回到市长手上,这叫授权。

分权的英文是decentralization,叫做拆解,把权力给它拆开。分权就是把权力拆开我们一人一半,这个权力就真的是他的,我就不再过问了,这个叫分权。

妈妈说小丽呀,今天妈妈身体不舒服,你做做饭吧,这个叫授权。妈妈说小丽啊,你现在是大学生了,妈妈现在也累了,以后礼拜六礼拜天的饭就你做,我跟你爸吃,这个叫分权。从此周末就是小丽做饭了。

赋能的英文是empowerment,有点拗口,但是翻成中文还真不太好翻,赋能的意思是一个人不经过教育训练,不能把权力分给他。

授权和分权的中间就是赋能,先代表,再训练,再分给权力,是经过这3个动作的。你们的毛病是没有教育训练,直接把权力分给他了。“唉,小梁,我看得起你,这片业务全让你负责了。”“得了吧老板,你把我累死了,还说看得起我,讲的真好听。”你都没想到他根本没有教育训练过,办砸了你又骂他。没有训练就把权力分给他了,好像是很看得起他,其实你是害他,也害了公司。

还有,别忘了必要的时候收回权利。我发现大部分公司都是把权力给下去就很少收回来。谁有跟自己的经理讲:这6个权力,我收回2个。没有谁这么说。权力要能够下授,也要能够收回,记住这句话。每半年检查职权,最慢的一年要检讨一次权力。但是你们通常是没有,一直等到这个家伙搞砸,把公司搞坏了,才说哎呀这个人不能用。你这样讲太滑稽了,因为你从来不调节权利,就等着他犯大错。

看看这篇文章《3年没有升经理,你只能走了》。这个是公司觉得你既不能授权也不能分权,也不想对你培训,就只能让你走了。如果是我,一年就看出来了,根本不用3年。我会不断的教育训练让你当经理,但你是不是那个料,我很快就看的出来。3年都没有升经理,我看你干脆辞职算了,是这个意思。

B,对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。
爸爸妈妈一天到晚唠叨:“小丽,我跟你讲过几次,你看你看,你又犯错了!”这种妈妈爸爸,儿子女儿都很讨厌,你知道为什么?天天唠叨。这样做是错的,你看到那个“定期检讨缺失”,麻烦你把这几个字圈起来,加上一句话:每一个主管都应该准备一个记录簿,把手下所犯的错误统统记下来,定期跟他检讨,每周五或者每两周跟他检讨。

今天这么多主管,谁有这个好习惯?不要天天唠叨,天天唠叨他会变本加厉。人都是很奇怪,你越说你的儿子皮,那么他就越皮给你看,你越说小丽早上起不来,她就天天早上跟你拖,因为她就烦了,她就孝敬给你看了。不要这样搞,要定期的检查。

C,送到分(子)公司或网点去历练。
为什么送到分公司或网点?因为在月亮旁边是看不到星星的。摆在老板旁边永远看不出他是人才,因为老板的光环照耀着。他就觉得,唉呀,我躲在老板旁边very safe,非常的安全。但送出去就不一样了,只有送到外面去独当一面,才知道是不是人才。

儿子女儿是不是真的很自立,送到四川去上大学,看他会不会天天打电话回来。把儿子送到夏威夷,你很快就知道他是不是很独立。在妈妈爸爸旁边永远看不出来的,因为妈妈爸爸永远都会照顾他。

看看这个案例。这是王之栋,中国的外交官。在中国当外交官一定要先干参赞,干完参赞干领事,干完领事干公使,干完公使干大使。大使还要看看哪一个国家的大使,美国、英国、法国、德国、日本、加拿大、意大利、俄罗斯、联合国,干过这9个地方回来升司长,干完司长升副部长,干完副部长升部长,中国外交部长通通都是这样的历练出来。中国干部经历最完整的就是外交官,统统都是在外面拜访过20年才有资格回来当司长,没有那么容易的。你以为随便就可以跟金正恩一起飞吗?随便能够说动别国的政策吗?哪有那么容易。外交官都是送到外面去历练回来以后才像个真正的外交官。

谢谢大家,下午容易犯困,你如果真的犯困,可以站在后面听,站在旁边听,都没有关系,我不想把这个课弄得太严肃。其实我不是真的老师,我跟你一样也是搞企业的,我的一生一直在搞企业,现在还在做。坦白讲我不太喜欢上课,因为上课是件非常累的事情。飞机火车汽车坐的太多了,搞得颈椎有点后曲,后来我回台湾做了微创手术打两个洞进去,把颈椎的567节撑开加了两个钛合金融合器,就把多余的骨刺消掉了,否则左手非常的痛。这么多朋友看得起我,跟我一直不停的握手,就握了几十万次手也握坏了,看看我的无名指是伸不直的,后来回台湾用刀把腱鞘削开,我的无名指才能够伸开。后来大家又这么爱护我,一直跟我拍照,闪闪闪,视网膜也闪得不太好了,我的眼睛闪了五六十万次,其实这都是伤害。还有在台上一站就是18年,结果足底有点肌膜炎,早上起来足跟踩在地上非常的痛。我的同学是骨科医师,就叫我去拉筋,后来算是拉好了,我都以为我要伤残了。你看我上课从来不喝水,因为上课喝水会转移大家的注意力。我晚上就拼命的喝。而且我上课从来不坐,一坐着讲话就没有激情,讲得没有激情听的人就没有兴趣了。所以坦白讲我不太喜欢这个工作,我自己在公司当老板很轻松,早上起来游个泳,吃个早餐到公司去,把主管叫过来骂一顿,然后中午出去陪客户吃饭,下午也把他们骂一顿,然后晚上回家,不是蛮好的嘛。上课就累,从头就一直讲到晚,没有人可以替代。但是我觉得他对社会有贡献,我愿意做。从经济效益来讲,这个工作其实太累,但对社会来讲,我觉得他有意义,比给人家钱,比开个工厂,我觉得还有意义,所以我愿意上。

2、盯一下
☆高管应该怎么去盯一个“准人才”?

我们来看看怎么去盯人。

我今天早上我们说过没有人是完美的,每个人都会犯错,没有人永远可以值得信赖,所以你要小心的盯他。

A,小心他最容易出错的地方。
第一个是小心它最容易出错的地方。你觉得人什么地方容易出错?第一个凭经验,第二个凭判断,第三个凭直觉。

只要做主管做久了,凭经验就知道这个项目什么地方会可能出错。像中智光华的蔡总,他搞培训已经好多年了,上公开课哪些地方容易出错,他非常的清楚。

B,收集有关他的反馈信息,包括同事、客户、供应商与同行。
第二个是收集他的信息。

一般人看人都是喜欢从自己的眼睛去看,这样子不正确。看一个人应该怎么看?第一,从上面往下看;第二,从下面往上看;第三,从旁边往中间看;第四,从外面往里面看。这样来看比较正确。

从上面往下面看,是总经理看经理;从下面往上面看,就是员工看经理;从旁边往中间看,就其他部门看这个部门;从外面往里面看,就是问同行问顾客。这样子一看,就可以把人看得非常的清楚了。

一个总经理好不好不要去问他自己,你首先去问他的员工,再问财务和人力资源,再到外面去问问同行,这样子看就比较完备了。

但是我们一般人不是,都是从自己眼睛看,就这么一个角度。

C,随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。
第三,随时在他的旁边提醒他。

我年轻的时候,我的老板不是这样子对我的。现我自己当董事长,我就知道这种随时教很重要。随时是什么意思?第一,看到问题就说;第二,要求你的手下把它记在笔记本上。

昨天在跟我们公司助理讲话的时候,他没有动手记,我就跟他说:下次我讲你的时候,你最好把它记下来。这个就是随时提醒。他们给我住在比较远的地方,我就问他:“我需要去住到索菲亚那个五星级酒店吗?早上搞20分钟到这里来,而且那个地方又不能洗衣服,因为我的包带过来了。”我就告诉他,以后在这上课,就住旁边的东风酒店,我不需要20分钟以外的五星,我喜欢隔壁的三星。他们就用笔记下来。我说明天上课用哪个电脑?他说用这个电脑。我说那现在就把课件复制上去。他们派了一个7人座来接机,一下飞机发现那个7座其实不太像7座,就逼着我们一个人坐到后面行李那去了。我就跟助理说,为什么你没去看这个车子?他说他们说7人座,我说眼睛看到了才会相信,为什么你没有先要求拍张照片?你自己看到了再告诉我是七人座。所以我每次一讲话,都要求他们用笔把它记下来了,下次我再来就不要犯同样的错。其实昨天还可以,不是说不好,但是这个叫做随时提醒。

我给你看个案例。这是我的朋友,太原市小店区长丰小学的王校长王金华,左边那个是他们学校资深的老师。他们特别编的《家校沟通育人册》里面写了很多东西,他送了我5本。这个册子随时记载孩子的教导情况,让老师和家长之间有一个沟通的记录。这个好习惯在小学有,为什么到了中学到了大学就没有了?我们和员工干部之间也没有。

我们一直没有跟干部员工好好的沟通,第一个是我们不说,第二个是他不记。所以就形成一个断层。

接下来我们看看今天的思考。

思考:识别准人才
☆什么样的人可以算是“准人才”?

你觉得什么样的人可以称为准人才?

A,已经有一些可以肯定的绩效与能力。
人有个习惯,眼睛耳朵只看只听现在发生的事情,所以公司应该给每一个主管发一份考核记录簿,把员工的能力、贡献,和他主管的指导教育通通写在记录本上。这样子一个人可不可以做储备经理,一眼就可以发现。

我问大家,你考核员工的时候根据是什么?余老师,我们是根据我们看到的,我们的判断。这样讲是错的,应该跟我这么说:余老师,我们每个主管都有个考核记录簿,到了6月30号左右我们就把记录本打开,从头开始看记录,来给他考核。

人的习惯是只记住近期的事。结果朱小姐1到4月都做得很好,你忘了,五六月做得不好,你全记住了,对他来讲很不公平。就是因为没有一个记录本。

B,还有可以发展的空间与潜力。
第二,有可以发展的空间和潜力。一个人如果升到顶了就上不去,除非他还有空间。

在广州买房子应该买什么地方?除非你钱多,否则尽量买在市区和郊区中间的地方,那个地方有空间。买的太远上涨空间就小,市区的空间也小,涨的太厉害了就涨不上去了。市郊是最有空间的地方。

用人也是一样,用他还有上涨的空间。一个人现在的表现是70分,但是他的价值是90分,那表示还有20的空间,还得再往上提拔。这个人能力就是80分,这个岗位是80,那表示他上不去,没有空间。

C,人际关系与团队的协作良好。
这一点不要忘记。主管不是自己优秀,是要会带人。如果他不会带人,他就算天天很努力的上班,也不能重用。

从哪里看得出会不会带人呢?团队游戏上就看得出来。这个叫无领导小组讨论,你们回去可以在公司里面试试看。

我先讲一个家庭的例子。爸爸妈妈有两个小孩,你说:唉,丫头,小宝,妈要出去买东西,你们两个好好的。如果你偷偷装一个摄像机,你会发现只要家长一不在,马上就看得出来本性。

我们来看看这个方法是怎么做的。我们把一群员工摆在那里,没有领导,由他们自己讨论,自己发言,自己提议,自己PK。这种无领导小组讨论是美国哈佛大学想出来的,就是当主管不在的时候看看他们怎么做。

无领导小组讨论可以看出来一个人沟通能力,谁讲话别人都听得懂;也看到了分析能力,谁能够找到真正的原因;也看到应变能力,谁能够想出其他的方法;还能够看到团队精神,就是谁以大局为重;又看出来谁有人际影响力,谁一讲话人家就马上安静,谁一讲话大家就马上给他抬杠;还看得出来谁有业务知识,谁对公司的产品非常清楚。一讲就知道。

结果你发现小董从头到尾都不讲话,就坐在那边一直抠他的手,这样子的人不能当领导。你又发现只要小朝一讲话,大家马上给他抬杠,表示那个家伙的人缘很差。然后你又发现还有一个小金,每次都喜欢跟别人唱反调,表示这个人判逆心重。一看就知道。

美国哈佛大学当时发明这个方法的时候,不是找两个人在旁边记录,是用摄像机统统录下来然后才开始分析的,反正这个就叫做“当领导不在的时候”。领导一不在,公司里面就有人调皮捣蛋,就有人开始偷懒摸鱼,但总有人很自觉照样上他的班,甚至还有一种人会站起来,让同事们团结一下。你很快就会发现哪些人像主管,哪些人不像。

那我们来看看我们的下一个单元。

第五单元:用对地方

★即使是人才,还是有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里?——这世界上没有完人。一件事不可能什么人都会做;一个人也不可能什么事都会做。

我今天早上说用人要“用对地方,用对时间”,现在研究用对地方。

这个世界上不可能一个人什么都会做,也不可能一个工作什么人都能做。一个人如果用对地方会发挥很大的生产力,如果用错地方,人才也变成不是人才。所以我一直觉得用对地方非常重要。

我们来看看第一个说明。

1、人才的分类
☆区隔人才的性质可以参考各种应用指标,然后给他一个定位。

人才的区隔意思是找个适当的位置来给它定位。定位就是要找出他的区别,这个非常简单。

我上课讲的东西都很简单。我不是不知道什么叫做复杂,我的大学是教管理数学的,但是我拿那个东西来讲有用吗?一点用都没,所以我喜欢讲的简简单单。什么平衡积分卡,我跟你说,我从来不用那种东西,我们公司的干部都不会,所以我觉得那个东西干脆别用。又不是什么不得了的世界500强,搞什么那种东西,那东西太累了。

A 缜密或草率,畏缩或强势
这里有两个轴,纵轴是缜密和草率,横轴是畏缩和强势,这个很容易懂,我不用解释。

大家看这个红色的点,最好的人就是又缜密,又强势。如果又强势又草率就很矛盾。强势但是马虎,就好像打仗,会牺牲整个连的。指挥官最怕这种,兄弟们冲啊,结果全营牺牲。这种营长是非常可怕的。所以要缜密而强势。

竺延风是一汽的领导,后来调吉林做常务副省长,现在又回去做他的企业。竺延风坚持“一女多嫁”,他认为一个公司没有必要只跟一个公司合作,所以一汽跟奥迪合作,跟通用合作,跟丰田合作,他说一女可以多嫁,没有关系。所以竺延风是很强势,又很缜密的人,属于这种定位。

B 宏观或微观,保守或激进

有一种人很宏观,另外一种是很微想,这是一个轴。有种人很保守,有的激进。我最喜欢那种又宏观,又激进的人。看的远,而且手脚很快,马上就做。这种人很棒。

很早就有人发现我们的下一代会玩,我们要让下一代好好的玩,这个人是上海的陈天桥,盛大网络CEO,把网游搞得非常的好。他原来在政府,后来就下去下海创业,差点薪水付不出来,把老婆的嫁妆都卖掉了。后来搞了非常成功的盛大网络。另外还有一个人也是眼睛看得很远,很早就发现中国以后一定是大家都在家天天上网,那个是阿里巴巴的马云。有人问马云说,为什么你这么成功啊?他的回答的真好:因为我在做的时候你们在看。所以马云是一个动作很快的人,如果他没有这种又宏观又急进,今天没有阿里巴巴。他是这方面的典型。

你看现在什么都快递,连小姐都快递,3个送上去,包一个,另外两个带走。现在的人一上楼就半个月不下来了。人家马云想到了,那你咋没想到呢?你说我也早想到了。那你咋不动呢?对不对?人家不但想而且动,这种人是优秀的。

C 强调效果还是强调过程,英雄主义还是影响他人

有一种人喜欢站在前面当英雄,有的是只要大家听我的话,我在后面没有关系。有的强调效果,有的说没有过程哪有效果。这里面最精彩的是右上角,喜欢站在前面带领大军,但是又强调效果的人。

不要跟我一天到晚讲过程。中国女排如果没有拿一个冠军,你会不会说:“哎呀,女排好辛苦啊,你看女排的选手十个有八九个身上都有伤病,有的膝盖都要打止痛针。郎平每天晚上都吃泡面,因为要看训练录像。”不会说的。得了冠军就跑出来说女排精神,那如果输了呢?“我早就说她们不会拿冠军咯,怎么可能呢?第一场就输了,天天好吃懒做,天天玩手机。”都这么讲风凉话。但是我不能怪你,因为效果不好。一旦赢了,郎平都变成神了,因为有效果。

D 长于行动还是善于分析,功利心强还是人性道德

还有一种人功利性很强,另外一种人强调道德。

我以前有个手下,他的女朋友在开封。有一次我把他找到我的办公室跟他聊,我说小英呀,我们对不起你,公司的钱赚的还不是很多。等赚多了钱,我多给你点奖金,你可以把你的爱人从开封迁过来。你猜他怎么回答我?他说总经理,我这个人什么都要,就是不要钱。我心里在想:完蛋了,不要钱,完了。一个不爱钱的人绝对不能当业务,没有功利心的人是不能当业务的。他一个业务精英这么说,我心想他完蛋了,没多久就把他开掉了。他到今天都不晓得我当时为什么开他,因为一个不爱钱的人是不能当业务经理的,业务就是要充满功利心。

有的人天天分析原因,从来没有行动。我最喜欢的是又有功利心,爱钱,又强于行动,会执行。当然不是说不择手段,就是不会觉得钱很肮脏,庸俗。你要这么讲那干脆去峨眉山普陀山,何必讲什么钱很庸俗。我从来不避讳我爱钱,我只是不会不择手段。

宗庆后 50岁以后发家,张德洛60岁发家,美国人特朗普72岁当总统,所以说今天坐在台下50岁以下的,你的人生还非常有机会,重要的是你有没有行动力,有没有功利心啊?特朗普是非常有功利心的,我不是很讨厌他,我觉得美国就是需要像这样的人,世界也需要这样的人。奥巴马好像是个好人,每天在当烂好人,这也不敢那也不敢,让恐怖分子弄到今天这个样子。特朗普就不一样,你可以说这个家伙很现实,但是功利就可以条件嘛,一谈就可以大家合作把日本干了对吧。这个不能动那个不能动,那就不要干了。

宗庆后也是非常功利又强于行动。搞娃哈哈搞得非常的好,50岁起来,把达能干掉,这就是人才。

E 比较自我还是在乎他人,直接还是迂回

最后一个,有的人很直接,有的就会绕着弯子。有的人很在乎别人怎么想的,有的人自我,我认为对就是对的,不怕别人批评。

你觉得这个地方我们用谁?我最欣赏很有自信,讲话也很直接,不怕你不舒服的。

案例就是任正非。我认为任正非非常的了不起,我崇拜的企业家不多,任正非是其中一个。他从来不上电视,从来不喜欢开论坛,从来不写传记,也从来不怕得罪人。华为自杀了9个人,有人问:任老板,怎么你的员工都自杀了?他说了句毛主席的名言:天要下雨,娘要嫁人,没办法。他想自杀,难道我每次都给他搞个网?他就跳河,我们把河网起来他就吃安眠药,安眠药也不给他摸高压电,一个人真的想死拦不住的,没有办法。后来富士康自杀了13个,大家都忘了华为,其实最早自杀的是华为。哪天电信自杀20个,大家就都忘了富士康。

我蛮欣赏任正非的,一个解放军的上士,能够干到今天这个地步,1988年带了2万块钱去深圳,搞到今年3200亿,真是太了不起了。任正非最大的本事是赚外国人的钱,华为的钱70%都是从外国赚进来的,太厉害了。彭丽媛出国带的就是华为,她是第一夫人,故意在普京面前拿个手机划划划,普京看到就问:what`s this?彭丽媛就回答:Huawei。普京就露出羡慕的样子,所以就把它送给普京一个。后来知道彭丽媛带了20个手机,见到谁就“Huawei”然后送一个。华为最大的两个对手,一个三星一个苹果,好死不死三星又爆炸了,所以现在目标大概只剩下苹果了。就是说任正非真的很厉害,很自信又很直接的人。

2、用人要注意的地方
☆为了避免把人用错,我们要注意哪些地方?

接下来来研究一下为了避免把人用错,我们要注意哪些地方。

A,他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突?
每个人都有他的人格特质,安排工作要注意。什么叫人格特质呢?就是把人格做一个分类,比如原生家庭,生长环境,过去所干过的公司,统统可以进行分类。

政府机关出来的人都特别注意形式和阶级,这就是人格特质。海外回来的特别喜欢辩论,喜欢讲理,一动就翻理论找证据。女的很容易情绪化,男的就很野,其实都是一种特质,没有好坏。

你越了解这种特质,你用它就越不会用错了。是每个人都是像一种人一样的,也不是每个人都有优点,其实大家都有缺点,只是特色不一样。

B,我们有没有发挥他的长处或强项,闪避他的短处或弱项。
第二,每个人都有他的长度跟它的短处。我们用人要尽量发挥它的长处,小心他的短处。

用到长处,表示出来都是优点,用到短处,发挥的都是缺点。一个人不可能没有缺点,我们小心的避开,人一旦用了短处就一无是处。你的人也许很好,你总是用到他的短处,暴露他的缺点,这就是你的问题。

你应该有个你们公司员工和干部的名单,这个人应该做什么,不能做什么,你要清楚,小心地用。

C,依照彼得原理,思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。
第三,管理学上有个彼得原理:什么东西都会有一个极限。每个人头上都有玻璃天花板,看不到但是摸得着,叫做无形的障碍。除非学习深造才可以突破,否则那个障碍永远存在。这种观念叫做职能极限。

齐先生是个厂长,但是你发现这个人不学习,那就干到厂长就结束了。千万不要拔苗,拔成副总反而糟糕。请问,新华书店的店长还可以再升吗?可以的,余老师,新华书店店长再往上升就是副总。副总再上就是总经理。那新华书店每个店长都能当总经理吗?那肯定不是。那哪些人就当到店长为止了,哪些还能继续提升?你应该有这样的一个经验来判断这个人还有没有向上发展的空间。

我不认识蔡英文,我真的很想私底下问她会不会后悔当上了总统?搞不好会啊,因为总统不是那么容易当的。没上台讲台独,民进党和绿的就把她给拱上去了。好了,现在真的当了总统,反而不好讲台独了,民进党就开始骂她窝囊,没有种,她的师傅李登辉骂的更难听,蔡英文的心里肯定非常的痛苦。大家都对她很失望,蓝的也说她,绿的也说她,怎么办?蔡英文如果不做总统可能蛮好的,那个叫做职能极限,她不适合。

前面那个马英九也不适合当总统,马英九的爸爸马鹤凌亲口说过:我这个儿子什么都能做,就是不能当总统。结果麻烦,他父亲走了,没人管了,诶,马英九当上了总统,结果也是非常的不好。

其实他们两个都不错,一个是留英的博士,一个是留美的博士,不容易,一个是美国哈佛,一个是英国伦敦政经学院,都是世界名校,不知道怎么搞的,两个都没有当好。结论:博士不能当总统。因为他们受限于他的学历,他们学的是官僚学派,这种官僚学派是不能当领袖的。你看毛主席不是名校,人家不搞蛮好的。

所以每个人都有玻璃天花板,除非学习深造,否则不能突破。到了就到了,别再往上拔。为什么每个人都认为自己可以当老板,其实不是的。

还有注意“用错经验”,把人用错,最多两次。如果你弄到第三次,就是拿石头砸自己的脚。人就是这样,喜欢这个人就一直用,用到死为止,哪怕犯错也继续用,不是的。用人最多用错两次,第一次叫做瞎了眼,第二次叫走了眼,那还要第3次吗?你不能说再给他个机会,你拿自己开玩笑,你对不起员工,也对不起股东。

思考:用错人的情况
☆回想几个常见的“人用错了”的例子。

接下来举几个人用错人的例子。

A,不拘小节又不会带人的人当“车间主任”?
我们国内有一个名词叫做乡镇企业,乡镇企业是生产大队转制过来的。生产大队的那些农民其实不会搞企业,生产大队搞企业成功的案例非常的少,就算成功也是国家养着他们,难得有几个像宗庆后和鲁冠球之类的人。鲁冠球是生产大队出来的,做出万向集团,真的是非常非常的例外,大部分生产大队的人都不可能做到这样。这些人去搞工厂是失败的,明明不拘小节,怎么可能搞车间呢?这是第一种用错。

B,天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”?
第二种用错,天天研究问题又有点保守的做销售部的经理?公司有两种人,第一种叫做分析派,第二种叫行动派。分析派的天天研究,为什么这个车卖不掉,行动派就是怎么很快的把车赶快卖掉。

法拉利在山东没有做好,一年下来只卖了十部,平均一个月只卖一部,于是意大利就开始问责。负责华北的总经理分析说,中国人有钱都是开奔驰宝马,拉风,法拉利像个猴子一样的蹲在那里。奔驰或宝马一开出去人家都知道,法拉利出去鬼才知道。而且法拉利虽然开的快,但在中国的高速没办法超车,中国的司机都喜欢挡住超车道,再快也超不过去。所以大家都喜欢买奔驰宝马。后来意大利换了一个新的总经理,结果一个月卖20部,一年就是240辆,为什么?因为这个人天天想办法把法拉利卖掉。他想的刚好相反,大家都开奔驰宝马,那有什么稀奇呢?法拉利才稀少。法拉利虽然坐得低,但是他是跑车,爽,够快,其他的车子120、150的速度,法拉利是200到240。高速上谁堵我就按喇叭,哔哔哔哔哔哔,法拉利来了,给我闪开,对不对,非让路不可。一个山西的土豪去买法拉利,一路狂飙,从青岛狂飙回太原,听说一路按了一两千次喇叭。邻居都来围观,这啥车呢?“福拉里”,很自豪,还带卷舌音。

那个叫做分析派,这个叫行动派。你把分析派拿过来当销售,用错了。

C,个性固执又心直口快的人派“总办主任”?
个性很直的人不能当总办主任。

总办必须是一个协调高手,是老板的助理和代言人,非常重要的人物。但就不知道怎么搞的,我常常看到名片上写个“总助”,我怎么看都不像个总助,又不会协调,又不会沟通,又没有那种能力去串接,大家都不听他的话。
“老板今天不在,我来协调下”,你什么东西啊你跟我协调?你算哪根葱?这种其实没有能力,有的还是个小丫头,那只能叫秘书,不能叫总办。

第六单元:用对时间

★公司发展有不同阶段,所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才?——打天下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。

打天下和治天下的是两批人,打天下的是草莽英雄,治天下的是文臣谋士。

这个观念叫做用对时间。一个公司就像运载火箭,在上升阶段分好几截的往下掉。一升空,第一节掉下来,没多久第二节丢掉,最后第三节掉了,就剩下一个太空舱静静的在宇宙中绕行。公司也是这样,一旦起来了就开始有人要掉队伍了。第一批淘汰,第二批再淘汰,第三批又淘汰,剩下的就是那几个最厉害。

我认为公司就是这样,跟不上就把他换掉。

1、不同阶段的人才需求
☆按照公司的发展,我们在不同阶段需要什么样的人才?

每个阶段都会有一些重要的话要跟朋友说。

A,创业时:能够在特定的市场吃一口饭(任务导向)
创业的时候,最重要的是吃一口饭。很多人问,为什么我们公司男同事不穿西装,女同事不穿套装就出来了?你认为老板不知道吗?两万五千里长征的时候红军不晓得穿好点吗?你看电视,一演到国共战争,国军总是打着武装带,带着白手套,底下穿着马靴,一演到共军就是棉袄、草鞋等等。毛泽东不是不晓得什么叫马靴,什么是白手套,但两万五千里长征最重要的是逃避国民党的追杀,活下去就可以了。

创业的时候,公司的第一要求是生存,活下去再研究别的。天天把公司搞的漂漂亮亮的穿着西装没有用。

看看这张相片,中间那个是马化腾,那个年纪是28岁,他现在42岁,你就知道这个图片有很多年了,这就是创业时的样子。用刚才运载火箭的概念来讲,这一批已经离开他了。所以一个公司的成长不错,你会发现人是一批一批的换,跟不上的就换掉了。

B,立足时:能够留住公司的核心人员,建立工作规范(作业导向)
第二个是立足的时候。公司一旦稳下来了,人就不可以常常换。要留住公司的核心人,而且规范应该要建立起来。

立足的时候,要的是一个可用的团队及作业的标准,这是公司的第二步。

C,成长时:能够设计产品差异,完善组织系统(竞争导向)
接下来就到了第三阶段。公司到了成长期,差异化就变成非常的重要了。

为什么有了淘宝,京东的股票还可以一直上涨?因为京东以产品为导向,淘宝是以平台为导向。刘强东一直强调说这个地方不一样,他说了这么一句话:马云在天上,我在地上。他在飘的,我比较务实。不管马云听了是不是舒服,至少这个是京东强调跟淘宝不一样的地方,这个叫差异化。

还有组织系统,很重要。大学有个功课叫做《企业组织与管理》,到了社会才发现大家都在讲管理,很少有人讲组织,这个是错的。组织是指谁管谁,谁被谁管,谁和谁是平行单位,这个是公司指挥系统的架构,非常重要。

我们看看案例。牛根生非常不错,他说了一句名言:做企业思路决定出路,布局决定结局,吨位决定地位,心态决定状态,脑袋决定口袋。讲得非常的好。其实牛根生是被伊利逼出来的,伊利没有重用他,逼着他出来搞了个蒙牛。伊利现在一定会非常的后悔把牛根生给逼走。牛根生从1996年开始创业,那一年他44岁。一无工厂,二无奶源,三无市场,但牛根生知道做差异化。蒙牛最早赞助中国航天,所以蒙牛一直说自己是“航天人喝的奶”,后来“超级女声”也是蒙牛开始搞的,这都是营销的差异化。后来伊利也跟着做,于是蒙牛就开始搞了“特仑苏”,这是产品的差异化,然后伊利也跟着搞“奶爵”,说特仑苏是奶里的奔驰,而奶爵是劳斯莱斯。总之,蒙牛尽量的把自己的定位给拉开,做出差异化。

D,扩张时:能够制定有效战略,开发公司资源,营造企业文化(标旗导向)
第四阶段就是扩张。公司扩张要靠文化,做成行业里面的标杆,叫做标旗。在中国讲电脑你会提起联想,讲冰箱可能是海尔,空调呢应该是格力,手机呢现在算华为,这个都叫做标旗。你觉得中国的电视机以谁为标旗?这个就不太好说。做标旗非常不容易,在行业里成为标杆是非常困难的。

到这个时候你要靠文化起来。企业竞争第一靠产品,第二靠技术,第三靠文化。

今天中午吃饭的时候几个老板跟我说,余老师,你认识稻盛和夫吗?我知道,我还跟他同台过,上海交大办的一个论坛。稻盛和夫讲的伦学其实就是中国的伦理和儒家思想。稻盛和夫是孔子的学生,学习的儒家。我们中国企业请过来学他,孔子和孟子听到了应该会生气,因为这个东西本来是中国的。不管怎么讲,至少这验证我的一句话,就是到后面就开始注意文化了。

中国第一个改革的央企是宝钢。看这个图片,1978年宝钢开工,风雨30年走到今天,宝钢变成世界第二,如果不是印度的米塔尔买下了欧洲的阿赛洛,宝钢就是世界第一了。05年央企改革, 09年就做到了全球排名第二。这样的成绩是靠文化做出来的。炼钢,鞍钢也会,武钢太钢包钢安钢,统统都死了,中国会搞钢铁的有300多家,但做得最成功的是宝钢,是靠技术以后的文化做出来了。

E,成熟时:能够防止公司老化,解决成本(变革导向)
最后到了成熟期。成熟后面就是衰退,那么要做的是变革。

在商场上,有本事赚钱,没本事省钱。我一再的告诉各位这两年日子不太好过,所以应该要先把钱省下来。有本事你就尽量的赚,没有办法赚钱就慢慢省钱,省钱也是一种赚钱的方法。这个地方谁有资格当我们的案例?当然是江苏张家港的沙钢集团。

沈文荣真是太不容易,人均钢产第一位,而且人家还不是一个央企。1500亿的产能,他700亿预算就可以了,一半。我真是很想给工业部一个建议,让沈文荣调去当副部长算了。人均钢材它是825吨,全中国最高,成本全中国最低,效益最好。钢铁、煤炭这几年其实都不太好,但是人家省钱,把沙钢一直做得不错。

以上所讲的阶段都讲完了,请问你公司现在在第几阶段?你的干部在第几阶段?最怕的是公司在第四阶段干部在第二阶段,这个就滞后了;公司在第二阶段就用到第四阶段的人才,这叫做超前。超前跟滞后都是不对的,都是用错了人。

2、老干部的安排
☆对阶段性任务已经完成的战友如何安顿?

人才像运载火箭一样一段段掉下来,阶段性任务已经完成的干部应该怎样处理呢?你不能过河拆桥,人家会心寒的。

我老婆有次跟我说了这么一句话:“余世维,我的阶段性任务已经完成了。”意思就是:余世维,我这一辈子可是帮你不少,现在房子土地事业统统都有,两个女儿都是博士,我对得起你,你对得起我吗?这么多年来,你陪我到外国去玩过吗?现在阶段性任务我已经完成了,以后每年8月陪我出国去玩一下。是的,明年是我们夫妻两个40周年纪念,我娶她到现在40年没有真正的好好玩过。她的话已经讲出来,接下来的就是要怎么去回报她,对不对。

那么老干部该怎么办呢?

A,增加年功俸但不升迁。
解放军有一个名词叫年功俸,就是按年调薪但不升职,只加薪,不提干。

我最怕的就是“不好意思”。跟着我一起打拼的兄弟,好歹也要是一个副总吧。这其实没有意义。你可以加他薪资,但是不一定要提干。人最怕不好意思,一不好意思,做事就没有原则了。

B,派任研发中心与顾问群。
第二点,弄去研发中心之类去做一个顾问。我们仍然可以利用他宝贵的经验和知识,把他弄回家就可惜了。

美国通用汽车的总部有一个休息室,里面有咖啡点心,杂志画报,还有一个懒骨头,就是那种很好很舒服的沙发。里面都是一些已经退役但是又很有精神的老干部。为什么?工厂随时会过来人:“杰瑞,有个问题求助,这机器我怎么弄都不动。”他就过来,哐一脚,机器就动起来了。又去喝咖啡了。过了没有多久,那人又来了:“哎呀,这机器又不动了,我踢了也不行。”“你刚才踢哪里?”“我踢这里。”“不对,踢上面一点。”哐一脚,又可以了。“你怎么这么聪明?”“我也是踢了很多次才发现的。”

中国有句话,家有一老好比一宝。我大女儿生出来没多久我太太给她洗澡,真惨啊,宝宝也哭我太太也哭,因为没有经验。诶,刚好我妈来了,我妈一看,就说了一句话:再洗下去就掐死了。我太太怕宝宝淹死,左手就一直掐着宝宝脖子,难怪我们的老大一直惨叫,宝宝一哭,我太太也哭。我妈就说,洗小孩是手托着他的背,这样洗,这小孩就感觉很舒服。我太太事后跟我说,你妈真聪明。我说这是因为差点淹死我她才懂的,她以前也是这样掐我的。就是这个道理,东西久了就知道了。还有次我妈到我家来,小孩一直不吃东西,也是我那个老大,所以老大最惨都是实验体。我妈一看,这样子怎么吃啊,你看肚子鼓鼓的,像个拨浪鼓一样,胀气,怎么可能吃。我妈就说,拿万精油过来,就在老大的肚子上涂了两下,就放了两个屁就好了。这就是经验。

公司老干部也一样,不要随便叫他回家,他们都有一些宝贵的经验和知识,我们可以拿来当顾问。

C,转战第二相关产业。
第二或第三相关产业都不是主要产业,但可以让他们去做。

每个公司最重要的是主产品,其他的都是相关产业。青岛啤酒最重要的是啤酒,做瓶子、瓶盖、纸箱、瓶贴、广告、物流都不是主业,但都是帮助啤酒。所以青岛啤酒的老干部、老员工,就调二产、三产做相关,离开了主流,但是进入了其他的相关产业。

D,增派特别助理。
第四,增派特别助理。这个要注意,只有特别重要的干部,我们才派特别助理。

我们副董事长是董事长的哥哥,就是不喜欢回家。老板又怕他做错事情,就给他派了一对金童玉女。金童是行政助理,玉女是秘书,懂英文,懂法语,真的很厉害。因为他是副董事长,一般人我们并不这样做。特别助理适合特别重要的干部。

E,只担任董事会或股东会成员。
第五个是干脆让他去当董事或股东。董事如果不能够胜任就调股东,股东最后就把股份给他买回来。

董事会的董事经常并不是真的很懂事,担任董事会、股东会就是不要去做正式的工作。这个通常是对合伙人用的。一般合伙人都在公司担任重要的职位,因为打天下都靠他们。后来慢慢不行了,你就讲:“老宋,我们看你当董事好了。行政总监不要做了,你年纪大了,也累。”这样拿掉他的重要工作,让他去当个董事,甚至股东。董事还有点角色,股东连开会都不用开,就是纯粹回家拿股息的。这样叫慢慢的把他拿开,从重要岗位上调开。

思考:杯酒释兵权
☆“杯酒释兵权”可不可能令人难受?包括你自己。

任何人你把他这样搞,他心里都会不舒服。杯酒释兵权,宋太祖赵匡胤的故事我相信你知道。毛泽东打了天下,叫朱德、林彪、彭德怀回家,我相信他们会很难受。所以为了避免这个,我们应该要缓兵之计。

怎么做呢?

A,指出他的管理瓶颈。
第一个要指出他的管理瓶颈。

学历和能力,都是瓶颈。现在是个网络时代,发展快,知识更新快,很多人已经没有办法再做了。于是我们就应该说你碰到瓶颈,建议他把权力让出来。

碰到瓶颈,就是说社会的变化他无法适应,这个干部就要挪动。

B,要求他再受教育。
第二,要求他再受教授。新观念,新想法,和新技术统统都要学习。

坦白讲我不喜欢做直播,但是现在大家都要看直播;坦白讲我也不想当网红,但现在大家都在比点击率;他们告诉我视频没有人想看,会卡,于是逼着我去喜马拉雅开始做广播。这都是新观念、新技术、新方法,我如果都反对,那么我就被淘汰,离开这一行。这个叫做再受教育。

你的干部有没有学ERP?你的干部有没有学新观念新技术?云计算他们知道吗?IT他们会搞吗?我不愿意学,那你回家。“老吴啊,现在大家都开始国际化,你的英语真是太差了,我想明天开始,公司出钱,你去广州找个英文补习班。”“唉呦,老大,我这样子还学什么英文啊,你饶了我吧。”“好吧,那么你就休息吧。”因为他不愿意再受教育。

C,给他好听的头衔但不要委以重权。
第三,给他好听的头衔,但是不要予以重任。这个观念叫做架空。

贵公司有一个不错的总经理,比如是云南地区的老总。但是他越来越不行了,你要跟他这么说:“老魏啊,升你做西南总调度。”什么意思?四川云南贵州江西广西五个地方由你来总调,你是西南总调。唉呦,升官啦。“但是这5个地方都有老总,你不要去管他们,你只要做西南总调度就好。看看他们有没有贪污啊,在外面搞小三啊,弄绯闻啊,你帮我注意一下。”

这种西南总调度听起来好听,其实没有权利,因为底下五个地方都有老总。没有办法,我们本来就想把他拿掉。

D,事前约定比如年龄限制。
再往下,干脆给大家约定年龄限制,时间到了就逼着他让出来。

我们公司规定总经理不能超过55岁,所以我55岁就把总经理让出来了。副总不能超过45岁,经理最好不要超过40,副理最好不要超过35,主任不要超过30岁,督导不要超过25岁。这个就是用年龄去限制他。如果真的很想干,我们延期也可以,但你好意思吗。我拿自己开刀,
55就下,我都下来了,后面的好意思不下吗?就统统去掉了。

这个叫逼得新陈代谢,半强迫。就是说不是硬性规定,只是暗示他。“老钱,你现在52了吧。”“哦,董事长,你的意思就是差不多要交班了?”“是的,我就是这个意思。老钱,如果你真的再想干,还有3年。”“不用了,我考虑交棒。”“那好,那能不能这两年把接班人找出来?”这个暗示他不要超过55岁,否则他还要继续干。总经理不换,副总上不去,副总上不去,经理上不去,就这个道理。所以一个总经理出车祸,很多人就一起往上升。

中共书记任期不超过10年,其实党章里面没有这句话,但这是一个不成文的规定,每个主席都不好意思打破。

E,动之以情,在歌舞厅里劝说。
最后一条,那就是动之以情,在歌舞厅里面劝说。

为什么我特地加这句话?这是我的一个教训:千万不要开会的时候拿走一个人的权利。换做谁他都要给你恼火。

“各位,坐在我右边的是唐厂长,非常的辛苦,为了本厂牺牲了他的青春,贡献了他的年少。现在58岁,我们不忍心再让他这样辛苦下去。”他一听就懂你的意思,他立刻站起来说:“我还可以再干10年!我可以死在厂里!”完蛋了。千万不要这么干。

根据我的经验,歌舞厅那种氛围基本上人比较松散。我就是把我的厂长带到歌舞厅去。去前就跟妈妈桑讲好,等一下我带谁来,你可帮我照顾一下。我就带着老唐去,离KTV还有20米那个妈咪就冲出来了,带了几个辣妹,一手拉一个,“唐哥好久没来了啊。”搞个包厢,酒一倒,音乐一放,那个情感就不一样了。舞台上唱起来,我在下面就拍着他的膝盖说:“老唐,我们年纪都大了,我们赶快让吧。你一退,我马上接着退。”诶,两个辣妹也在旁边跟着说“是嘛唐哥,是嘛。”那老唐就说:“我也觉得差不多,那我们两个人就准备一起退吧。”第二天早上起来,他说他有点后悔。但是昨天晚上他已经说了,两个辣妹也听到了,妈咪也知道,我也在旁边,他就不好意思后悔,就这样撤下去了。不过这回搞出来一个后遗症,以后我带谁去KTV他们都不去了。

拿下一个人的权利,千万不要在会议当中说,他很可能跟你唱反调:“各位,看到了吧,我就是你们的前车之鉴,唇亡齿寒呀各位,看到了吧我的下场。”这么一搞还得了,大家就马上你看我我看你。尤其是动重要岗位,厂长、总经理,这种我都非常小心,因为搞不好他就叛逆。

所以我说啊,国资委的市委组织部应该把董明珠叫到歌舞厅去,带她跳个探戈,再喝两杯红葡萄酒,再跟她说:“董姐你也辛苦了,股票呢我们也不追,另外再给你加1‰,你做个荣誉董事,大家都好。”可能她就会说:“是,是。”就把位置让出来了。唉,现在都闹成这样,我要是董明珠的话我的心情也会非常不好,非常的恼火。董明珠在乎的不是一个权力,是她的脸,为了这一口气她一定会跟你拼的,何必呢。搞到现在这样,对珠海对广东对华南对全国来讲,都很不好。

第七单元:人才的品德
★人才也有不像人才的时候,是因为什么?——中庸:“君子慎其独也。”孔子:“七十随心所欲不逾矩。”

人才也有不像人才的时候。我们四书里的《中庸》上有这么一句话:君子慎其独也。

如果有个晚班高铁,晚上12点半从广州发车。一个大学教授坐在那里,突然看到旁边有一包,一打开2万,你猜他拿不拿?很难说。他的第一个动作是看看左边和右边,没人,想来想去,就拿包去了洗手间,因为没有人看。但如果是在中午,他一定就会喊:“谁掉了20000?”因为有人看到。

君子慎其独也,这句话讲得真好。一个人在没有人看到他的时候,样子就不太一样了。

孔子说,一个人过了70岁就不会太离谱了。孔子那个时代人的寿命不长,60岁就非常不容易了,70那叫古来稀,所以孔子认为是这样的。如果活到今天他肯定不敢这么说的。现在大家都是70岁,满街都是80,珠江旁边一堆不良老人。这句话是说人总会有不靠谱的时候,还记得我早上说过的话吗?很少有人一直都很可靠。

1、才能与道德
☆人才通常指他的才能,而道德与情欲又是另外一把尺。

一个人最重要的是道德而不是才能。道德和情欲是另外一把量尺。

第一,德比才重要。我们用人是先要考虑德,再考虑才。所以有德有才和有德无才都可以用,但是无德有才和无德无才都不能用。

第二,没有才能可以训练,没有道德很难更改。中国有句话叫狗改不了吃屎,很难更改。一个人一旦没有道德就很麻烦。

A,凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”——自私,自我,自大。
一般人会先想到自己,我说的就是对的,我的利益重于一切,什么都先想到自己。

我讲个小事情,说到的朋友不要太介意。今天上午中间休息的时候外面有没有人抽烟?一定有。他为什么抽烟?因为外面没有贴“禁止吸烟”对不对?这个就是“先想到我自己”。我给抽烟的朋友一个忠告,只要旁边有人,你就最好不要抽,除非问过都是吸烟的。但通常不是这样的,抽烟的人连回家都没有这么做。老婆孩子通常是不抽的,结果老公和老爸在家里抽,这样其实很不对的。你应该饭后说:要不要大家一人一根?然后儿子和女儿一人根就开始抽,你家如果这样我还能够理解。结果你老婆不抽,你儿子也不抽,你女儿也不抽,你凭什么抽烟?你应该出去抽。但往往不是,我喜欢的我就要做。其实都知道这样不对,但是他装不知道,大家都装无所谓。一旦有两三个吸,就一群人都去吸了。公司里面大部分女同胞不抽烟的,为什么开会的时候老板抽烟?在中国招商银行做的最好,马蔚华不抽,全招行统统不能抽烟。因为招行里面有很多女同事,你不能凡事想到你自己。

我这段话是有意义的。最先想到自己就是破坏团队精神。在一个公司里面,凡事先想到自己的通常都是破坏团队精神的。你别小看这句话。为什么香港商场不能抽烟,为什么日本的马路上都不能抽烟,就是怕破坏团队精神。香港人不比广东人聪明,但是比较有团队精神,就因为他们很注意。日本也是一样,新加坡在是,都是从这个地方开始的。

我们来看看案例。你看:公司造假,是一个非常严重的商业犯罪。中国一直是儒家思想,没有法制,所以经济秩序表现的很混乱。所以中国不断的有假冒伪劣,为了财富可以掩盖我们的道德。这个在我国是一个很大的问题。我们现在注意到了这一点,没有道德的国家会亡国,所以现在中央在处理这一块。

B,公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。
第二,公司里面要有起码的道德标准。你一定会说不是无奸不商吗?你看到这里写了一个“起码的”,就是有个东西叫做道德底线,在道德底线以下我们不要做,在道德底线以上我们就赚该赚的钱。赚钱本身并不是罪恶,但是在道德底线以下赚钱就是一种罪恶。

我们最重要的是商道,不是商人。我们广东缺的不是商人,是商道。任何行业都要有一个道德底线,是行业共同遵守的标准。广东离海比较近,所以我们搞房地产千万不要拿海沙来盖房子,海沙盖房子第一个出事的就是海南。海南最早改革开放,他们就用海沙盖房子,时间过得真快,30年过去了,现在那些房子统统裂开了。盖房子的公司早就不知道到哪里去了,但是房子还是有人住,这个就是道德底线。还有不要用过火的钢筋,过火的钢筋就是房子烧了以后把钢筋弄出来,再弄到别的房子里面去,这种房子很容易坍塌,因为过火的钢筋都是很脆的。像这种钱就不要赚,在道德底线以下。

如果你是老板就更要遵守。什么老板出什么干部,干部乱七八糟是因为老板乱七八糟。公司为了做生意不所不用其极,喝呀,弄啊,搞啊,这是不好的。公司要有道理,不要牺牲员工。不要谁能喝一斤就当经理,你要这么搞他们会喝,但何必呢?我们公司规定任何客户不能够灌酒,谁想灌酒我们立刻起立,说我们公司有规定,订单超过1亿才可以灌酒。这话是故意讲的,我知道没人会给我一亿的订单。我们公司女同事出去应酬,男同事统统跟着,如果让我发现哪个女同事被客户灌酒,男同事没有出来挡酒的,回来马上记大过。我不愿意牺牲公司员工去造就我的业绩,我不应该这样牺牲人家,这是道德底线。人家的女儿跟太太在我们公司上班,我们的女儿和太太在人家公司上班啊。你会把你女儿拿出来给人灌吗?

讲起来太多了,讲不完。我只简单的告诉你,道德底线是每个行业都要遵守的标准,低于它我们就不做。

C,对人才纵容或包庇很容易打击团队,也影响统一指挥的纪律。
第三,什么事情会破坏团队?就是包庇跟纵容。

在公司业绩越好就越容易被纵容,越跟老板有关系就越容易被包庇。这是我体会的一点,所以我不用家属。我们公司没有一个我家的人,小舅子小姨子表哥表妹堂哥堂姐,没有一个在我公司上班,我连同学都不愿意用。知道为什么吗?有啥事就告诉我妈,我妈就来讲我,何必呢。李嘉诚也只是用他的儿子。中国的家属太多了,这样做别人很难上去。

现在二代接班人很多,我不反对。但是我提醒大家一件事情:儿子比爸爸优秀,孙子比儿子卓越的非常的少。因为环境越好,后代就越不能吃苦,因为他们很富裕的。现在任正非年纪也大了,我认为他的儿子女儿都不可能像任正非那么厉害,柳传志的女儿也不可能比父亲厉害。这个在我国是一个通病,只要是到了第二代、第三代就不行,难怪会有句话说“富不过三代”。不过也多亏富不过三代,否则我们就没有希望了。

看个案例。业绩最好的最容易被纵容,关系最好的最容易被包庇,这是我发现的一个定理。为什么我们的足球队搞成这样子?就是因为会踢个球就不得了了,被纵容,毛病是惯出来的。讲这个话的叫南勇,可惜讲完以后自己也被双规了。有人见过奥运会期间跑出去自己开房吗?以为自己做的很高明,没有人知道,自作聪明。国家订好的房间,晚上9:50开房,10:20给退房了。为什么退房?第一个是把订房的钱拿回来,到外面去两三个挤一间,省下的钱分了;第二个到外面住就不受管教,所以他们就退房了。所以中国足球到现在都踢得不好,惯出来的。如果足球像排球那样搞,让郎平去管他们还可能比较好。球员不像样,我在机场常常碰到他们,两个脚跷到桌子上,在餐厅就开始抽烟,人家叫他不要抽他说管什么闲事。在韩国,就在球门旁边小便,02年的事情。晚上出去泡妞,回去的时候迟到,教练讲了还不服要打教练。所以怎么可能踢得好?

听说日本球队去问上帝,说你看我们日本人什么时候能踢到世界杯的冠军?上帝说50年,他就哭了:哎哟,我这辈子是看不到了。然后韩国人又跑去问,上帝说100年,他也哭了:哎哟,我这辈子是看不到了。后来中国人也跑去问,中国啥时候能拿世界杯的冠军?上帝哭了:哎哟,我这辈子是看不到了。

这是一个笑话,中国足球现在就是一个笑话,大家都拿来开玩笑。被惯坏了,就这么简单。

我们再往下看。

2、人才的堕落
☆人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆?

一个人一旦堕落会有征兆的,从来没有人突然间变坏。

有的女人很奇怪,她们常常在外面讲:哎哟,老李他在外面有小三,我是最后一个知道的。以后跟别人不要说这话,他天天躺到你的旁边,他有小三你不知道?你是最后一个知道的?其实有征兆的。你没发现你老公最近都喜欢买衣服打扮的漂漂亮亮的?你没发现他开始用香水吗?你没发现你老公每天晚上看言情剧吗?你没发现你老公每次回家好像洗过澡了?你没发现你的老公晚上常常起来上厕所,一去就去20分钟,在窗口拿个手机?有问题!这还用问吗?这就叫征兆。你居然不知道,出事了才哭。话反过来,我提醒所有在座的男士,晚上不要洗过澡回家,不要常常买新衣服,不要看8点档的连续剧那些男欢女爱,更不要晚上起来打手机,只要抓到一次就前功尽弃。你怎么知道你老婆突然就醒了,这个不能冒险啊。

什么东西都有征兆,不可能突然间发生。

A,上下班、开会、出差不太守时。
不管在不在公司的所在地,或老板有没有看到,都要非常的努力工作。一个真正努力的人上下班一定很守时,开会一定守时,出差也会非常的守时。我上班18年到现在没有迟到过。今天中午几个老板跟我吃饭,我很快就吃完,10个点到这里来上课。我早上八点半不到就站在这里,就是因为我很注意。

其实我在这里也有个小教训。东京的一个部长到台湾出差,我带他去看客户。到了11:50,我就说:等一下是吃日本菜还是中国饭?你猜我那个日本部长说了句什么话?“还有时间,我们还可以再看一家。”天哪,他的话一讲出来就让我难受了很久。人家一个部长从东京飞到高雄,现在手上的表是11:52,我在问到哪里吃,他说还可以再去一家。这话的意思你懂吗?公司是12点下班,我就怕他不让我进去,只要进去我就一定要谈到12点半。果然,我们去YAMAHA,往那边一坐一直讲到12:40,出来笑笑说:来,我们吃饭。

我非常的汗颜。人家从东京飞到高雄,老板不在,也没有人看到,又不是他的地盘,
10点钟就喝咖啡有谁知道呢?11点就吃饭有谁看到呢?真的厉害的就是这样一直干到12点,所以在日本没有人11:50把饭摆在桌上,没有一个人敢这样做。你这么搞,老板会说:“这么饿啊,是不是太饿了?”你就会很羞愧。你看谁把饭盒摆出来,哪一个吃东西?

我们别说11点50,11点半就拿出来。有的人更离谱了,5点半下班,他们5:28就把卡拿到手上准备,盯着表,终于下班了,咔嚓,跑光了。人才可以干到六七点,你们跑掉了。很不守时,上下班不守时,开会不守时,出差也不守时,就是根本不想工作,一副不努力的样子,这种人就是破坏规矩的,不能重用。他的征兆出来了,没有什么太坏,但至少征兆冒出来了,所以大家注意。

B,在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。
第二个,在客户和供应商的面前宣称大小事由他定夺。这个叫放肆。员工很容易膨胀自己,业绩好的员工最容易放肆,认为公司都是我来操盘。用文言来讲这个叫“僭越”,非常的放肆。

有一次我的一个客户李总跟我说:“听说你们成都这边都是小田负责?”我说:“不会吧,你的意思小田是成都的总经理?我不知道啊。”“小田跟我说,以后成都是他负责。”我就没有吭气。回到酒店,我就打电话:“高总,小田在吗?”他说小田回家了。“你去把小田找来,你们两个到酒店,我有话跟你说。”他就打电话给小田,两个人到我酒店的房间来了。我说:“小田,听客户说以后成都你负责?”“谁说的?”“我先问你,你说过没有?”他说:“没有。”“现在电话在我旁边,我马上打,如果这个客户说是你说的,你开除。如果你现在道歉,我就算了。”他就不吭声。我说:“高总,你小心一下你的手下。他跟客户说成都由他来定夺,你是他的总经理,客户以为我们公司换了总经理呢。小田,你太放肆了!”

我发现员工很容易自我膨胀,在客户面前希望自己好,认为自己很了不起,这个是冒犯。这样的事情如果发生,以后拿回扣跟飞单就非常容易了。

C,在同事中不断表白公司靠他养活。
这一点也很奇怪。大家都认为会卖货就是把公司养活。这个事情我要给你个忠告:公司是大家的,不分前方还是后方。

我的汽车做的不好,你能卖吗?我的工具做的不好,你能卖吗?我的菜烧得不好,你能卖?所以公司是大家养的,没有好的厨房,再漂亮的妹妹也是没办法把人拉过来的。但我发现业务员喜欢有这个毛病,“各位,这公司没有我去卖产品,你们能活吗?”其实只有产品做得好才能够卖掉。东西七八糟,业务能卖掉?大家不是你养活。

D,对上级领导不够尊重,对下属气使颐指。
什么叫对领导不够尊重?我不在公司的时候,我的办公桌没有一个人敢坐。不是我摆架子,我不能够忍受有人坐到我的桌子上。我再问你,进领导的房间敲不敲门?领导桌上的烟,你敢不敢拿起来抽一根?这样的人真是太放肆,就是对上级很不尊重。老板就是老板,是不能称兄道弟的。你最好记住这句话。

我的总经理只比我小一岁,我们两个认识了很多年,他从来没有叫我的名字,连“余”都不加上去,不喊“余董”,只说“董事长,有个事情我想跟你说一下。”你们喊老板常把姓加上去,是错的,姓是不能加的,就“董事长”“总经理”,什么王董、刘董,只有一个董事长!进老板的房间一定要敲门,老板的椅子绝对不能坐,老板的烟绝对不能抽,更不可以跟老板灌酒。所以和老板划清界限,这一点不要忘记了。

还有对下属气使颐指。客户来了,“小白,铁观音两杯。”乖乖,真了不起。应该怎么说:“唉,小白,客户来了,拜托,两杯铁观音,拜托。”你要这样讲,大家都是同事。不得了,以为自己了不起,对下属气使颐指。就算是你的下属,你都不要这么搞,要发挥团队精神。

E,私生活不检点。
接下来我们看第五点,私生活不检点。人的败坏,从私生活开始,这句话你要特别记住。

我一个老板,我没有住别墅,也没有开奔驰宝马。我开的是个桑塔拉,后来不小心出了一个车祸,就换成别克,不知不觉就开了10年。如果我开奔驰,我的员工统统加班,我住别墅,我的干部统统坐地铁,这样的事我能做吗?如果我开别克,我手下开宝马,我每天晚上在家读书,他去会所,我从来不去KTV,他在歌舞厅混得蛮熟的,我没有戴什么好表,这个表是我太太送我的,他手上挂个劳力士,我的想法就马上不一样了。记住,人的败坏从私生活开始。

大家看看案例:高官生活细节纳入反腐事业。这是我们中纪委第七次全会通过的。纪委查私生活是非常有道理的,任何党政干部的败坏都从私生活开始。去澳门赌博,有绯闻搞小三,生活很奢侈,常常进出酒店,去按摩从来不付费,嫖妓都能不拿钱,你认为上面会不知道?很快就知道了。上面是不想找你,想搞你不可能没有事。我曾经问过纪委,我说进去以后又没事的有没有?他说那不是给自己打个耳光吗?进去肯定有事。我说怎么有事?先查有没有贪污受贿,再查有没有收礼,再查有没有绯闻,再查有没有不听话,余先生,4个都没有的人,不存在。在中国的贪官污吏里面,10个有7个外面有女人。我说如果是女的呢,那可能就有男人。

人一招摇,马上就开始被人注意,是不是。中国有句话,小心使得万年船。

思考:要告诫或割舍的情况
☆人才出现下列问题,我们一定要正视,对他告诫或忍痛割舍。

出现下面这些现象要告诫或忍痛割舍。中国有句话叫“养虎成患”,闽南人有句话“养老鼠咬米饭”,云南也有一句话“一颗老鼠屎搅坏一锅粥”,都是很有名的话,就是这样。

如果一个员工的业绩占了整个团队的1/3,有问题也要开除吗?你要痛下决心。我发现业绩越好的员工越容易有问题。因为他认为他的生意做得很好。那么在这里我给你们一个建议,什么样的员工要忍痛割舍?

A,他账目交代不清,涉嫌舞弊。
账目交代不清,涉嫌舞弊。侵占,串货,飞单,是舞弊的开始。

侵占就是把公司的钱装在自己口袋,把客户的支票拿去换钱,另外再开一张票给公司。我提醒所有干部,如果支票不是客户的,而是另外开的,你要特别小心,他可能换票。把客户的票自己兑现,再找朋友开一张交给公司,这个就是侵占。

飞单和串货就更不用说了,把自己的客户偷偷介绍给别人,这是飞单。把河南代理的货拿到湖北来卖,这是串货。哎呀,这是业务员最喜欢玩的方法。

B,他在外自谋生计,私自转移公司业务。
凡是员工或亲戚朋友在外面做跟公司一样的生意,要特别的小心。

举个例子。如果宝钢有个干部的姐姐在外面做文具,你就会发现宝钢用的都是他姐姐家的文具;一个酒店餐饮部经理的小姨子是卖水果的,那这个酒店全吃他小姨子的水果。这样的人我们要小心。至少要警告他不做这个事情:我发现你小姨子在卖水果,我发现你姐在卖文具,而公司文具用的全是你姐姐的,你要注意。

我有个助理,是替我开机票的。我发现她老公是携程的人,我就很快的把她换掉了。难怪我的机票都是携程开出来的。这个叫在外自谋生计。我不是说这是一个罪恶,但为什么她买的机票比较贵一点,因为她老公肯定开比较贵的项目。她以为我不会在乎,我们公司的人很多,大家会说的,很快这个事情就传到了我这。

C,他在公司拉帮结派,常搞对立。
第三,在公司里面拉帮结派,我们把这个叫做地下领袖,小心点。

公司里面有小圈圈就容易形成一种势力。小圈圈怎么发现?每天中午谁跟谁去吃饭,谁跟谁一起下班,晚上谁让谁当牌搭子,这个就是小圈圈。公司只要一有人唱反调,马上就有人跟他一起唱反调,这个通常是拉帮结派。

如果公司有这种拉帮结派怎么办?我认为就要把小圈圈打破。怎么打破呢?互相的拆,互相的调。我对小圈圈是有点在乎的,我不希望公司有地下领袖,他可以代表大家起哄发言,这样的对团队对我们的命运来讲会有影响。所以我就故意把他们调一下,把小圈圈打破,不然他们会越来越稳固,形成一种恶势力,公司里面就麻烦了。

D,他在公司里绯闻不断,纠缠不完。
还有是绯闻不断纠缠不完。兔子不吃窝边草对不对。

千万不要在公司搞绯闻,马上大家就会知道了。我在这个地方提醒你一个小事,有两种人是最会传播消息的,一个司机一个保安,这两种人一天到晚闲着没事就天天八卦。一旦司机和保安知道的事情,马上全公司都知道。

最好就是不要弄了,你干嘛要在公司搞绯闻呢?

其实我在乎的不是绯闻,我发现公司如果有绯闻就会舞弊。我们钢铁厂的一个会计跟一个业务有绯闻,两个统统开掉了。为什么?会计跟业务如果有绯闻就会串通,就会报假账,就会吃客户的钱。所以最害怕的不是她的老公老婆来闹,反正也搞不到我,虽然人家骂上门确实不好听。我最怕的是舞弊,绯闻会掩盖舞弊。

接下来是我们的最后一个单元。

第八单元:人才流失

★为什么很多人才留不住?是他的问题,还是你的问题?——经济刚起飞的地方都有这种现象,问题是我们有没有做好心理准备。

人留不住,到底是谁的问题?

1、人才流失的原因
☆人才不想待下去是因为什么?

第一个到处都是机会,第二,人人都想当老板。

经济一旦起飞,大家都在跳槽。跳槽是一个很正常的现象,尤其在经济起飞的地方,鸡飞狗跳。从革开放到现在到处充满机会,再加上李总理说万众创业万众创新,于是忽然间大家都想当老板了。

雪莉·桑德伯格,她原来是谷歌的主管,后来跳到Facebook当COO。这样的人都跳槽了还有谁不跳?我不认识唐骏,他写过一本书叫《我的成功可以复制》。其实他自己都不能复制,成功永远不能复制。你要马云再搞个阿里巴巴,不可能。你叫马蔚华重新再搞个招行,不可能。你叫马明哲再搞个平安保险,叫王石再搞一个万科,叫王健林再搞个万达,叫潘石屹再搞个SOHO,我跟你讲都不可能,那个时空已经变了。

唐骏原来在微软,盛大用一年2亿把他挖走,结果新华都用10亿又挖走了,后来他又离开了新华都。唐骏说了一句有趣的话,他说:有两种公司不存在跳槽的问题,一个是很优秀的公司,你的人挖不走,第二个是很糟糕的公司,你的人不值得挖。我想问他,微软是不是一个很棒的公司?不是,因为你走了。那微软是不是一个很烂的公司?也不,是因为你也走了。唐先生,你这一走就代表微软既不是很棒,也不是很烂。他要怎么去解释?新华都的10亿,他也拿了一下又走了,现在港澳资讯做CEO,自己开始做基金做风头。李开复说过一句话,微软是我这辈子干的最后一家公司,是个最棒的公司。结果李开复05年跳到谷歌。09年从谷歌跳去做青年创业中心。

我不是说他们跳槽不好,但是你不要这么说嘛。“这是我这辈子干的最棒的公司,我不会再跳槽。”很快就给自己打了一巴掌。

我们来研究一下人为什么不想待下去。有社会的原因,有公司的原因,有个人的原因。

A 很多人把跳槽看作是晋升的捷径,何况不少公司缺人。
中国的社会风气,跳槽不会被批评。在日本,履历表上面如果写3个公司就没什么人想用你了,人家认为你不忠。在中国是相反的,上面写一大堆表示自己资历很好,大家有这种社会习惯,于是就跳来跳去。日本不太敢这样做,德国通常也不太会这么做,因为风气不一样。

同学一旦聚会,“老沈,现在在哪里高就?”“我现在在XX公司。”“做什么?”“嗯,科长。”“唉呀,老沈,怎么这么多年还干个科长?你看哥,现在是总经理。”你知道怎么做到总经理吗?跳槽跳的,我发现每跳一次就升一级,对,跳着跳着就是总经理了。

大家都这么干,这个社会就鸡飞狗跳了。

B 企业文化(氛围)、制度、发展、让他不满。

第二是公司的原因。公司为什么会让人跳槽呢?公司的规定、制度和组织架构让人没有发展,他也会走。

不要把干将变成自己的杀手。希拉里最近一直在骂美国的FBI,说她没有当成总统都是那个死FBI害的,好死不死干嘛来调查她,说可能是特朗普贿赂了FBI,反正就在那边哭诉。这就让我想起了FBI的历史。当年有人跟尼克松说,胡佛这家伙太可恶了,迟早要惹事的,把他干掉吧。胡佛是当时美国FBI的老大。美国的总统都不太敢得罪FBI,因为他们搜集所有的消息和情报,总统的绯闻FBI都非常的清楚,像肯尼迪搞玛莉莲·梦露,FBI非常清楚。所以尼克松就说了一句世界名言:留在家里面可能没有用,出去就变成杀手了。

这句话讲得真好。你千万不要把你的人搞成自己的杀手。留在家里可能没有用,只要一出去就变成了杀手。因为他非常了解你,拼命的杀你。所以不要把人才随便丢出去,看起来好像没有发挥太大的作用,一出去就是非常难缠的对手。

TCL的李东生不小心弄掉了一个人,到了四川绵阳变成绵羊电子的CEO,现在回过头来打李东生他们的面子。伊利把牛根生给搞出去,搞出个蒙牛,差点就干掉了伊利。

所以记住了,留在家里可能没什么用,搞出去也许会变成一个杀手。

C 薪酬太低,工作单调,自己没有学习、成长的机会。
再后来是人的问题。薪水不满意,发展没看头,未来没盼望,公司不给学习机会,老板天天骂人,就是个人的意愿、心愿没有满足。

我有一个“哈佛大学的五项评分”给各位做一个参考。哈佛大学研究,员工有五大需求,你把这个带回去给你们公司打一个分数。每一个20分,总分100分,如果没有达到80分,人才留不住;没有达到60分,不是人才的人大概都会走;没有达到40分,连扫地阿姨都不想干。

来,我们看看这个分数:

第一个,产业的前途,career。

第二个,晋升的机会,opportunity。

第三个,合理的报酬,income。

第四个,个人的成长,growth。

第五个,工作的价值,value。

这5个里面,我觉得唯一需要解释的是“工作的价值”,其他的四个我相信都很容易了解,我只解释工作的价值。

我女儿暑假去星巴克打工,每天回家就这句话:“唉,累死了。”往床上一倒就睡着了。第二天一回家“唉,累死了。”又一倒。她妈妈就讲话了:“那么累就别干了。”她的回答让我吓一跳:“我喜欢。”知道为什么吗?Starbucks是一个平台,将来回学校一定会说:“诶,你在哪里上班?”“Starbucks!”星巴克,品牌。这个叫做value,工作的价值。公司一旦有价值,人才通常会留得住。如果你在银行业,问你干过哪里,“CITI,花旗。”很自豪对吧。所以像这种品牌,薪水不高也留得下,因为它有价值。

好了,这5个评分你们公司打几分?你不要在这里讲,回去让员工打分,不记名,看看你的手下会打几分。只要是60分以下,人才就留不住,40分以下,员工全想走了。

我们来看看腾讯的案例。你看,他说员工留下来只有3个关键:第一为了健康,第二为了生活,第三为了财富。讲的很简单。要么就是有钱,要么生活有品质,要么活得好。所以健康、生活与财富是腾讯的三大福利。底下写了一大堆细节,我就不念了。腾讯这样把人留下来,越做越好。现在腾讯发展的真的很不错了,在中国他已经跨过了第六阶段,一直不停的成长。马化腾从28岁干到42岁,把腾讯弄成今天这个样子,全中国这么多人搞他的微信,真是很不容易的。

2、人才流失怎么办
☆面对人才不易久留,我们要做好哪些准备?

那么人才留不住,我们应该做什么准备呢?

A 完善公司的“技术管理”,包括SOP(标准作业流程),不能因人而异。

一个餐厅走了一个厨师,客户就不上门了;一个诊所走了一个大夫,病患就不来了;一个旅行社走了一个导游,旅行团也不报名了。你知道为什么吗?

大家看,SOP,Standard Operating Procedure,标准作业流程。我想讲的是另外一个方面:公司的技术和知识不可以留在少数人的脑子里面。

厨师一走,医生一走,导游一走,怎么公司就不行呢?中国人的毛病就是几人掌握公司的技术和知识,这样做是错的。

大家都喝过可口可乐,但是你绝对说不出来可口可乐的总经理叫什么名字。谁没吃过肯德基,你也绝对不知道肯德基的总经理叫什么。外企不会把一个人看得多重要,他们把技术做成SOP,不是用脑子装技术。如果你们公司只有一两个人懂得技术和专业知识,那家伙一走就完蛋了。

有SOP,谁上岗都没有关系,任何人上来都有一套SOP可以执行,这个公司就可以一直做下去,这个叫做“技术管理”。我们的毛病就是只有少数人掌握技术。完善的公司一定有技术管理,不可能几个人把技术带出来。

B “大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里。

第二,千万不要忘记了,最可怕的就是干部连客户带渠道一起走。大客户和渠道握在一个人的手上,这个人只要一叛变,就会非常麻烦。

飞利浦的湖南代理商叛变,连货带钱跟渠道统统都飞了,飞利浦痛苦死了。以后就设下了“渠道监督”,看着自己的代理商,看客户就一起去看,这个是公司的命脉。欧莱雅买羽西就是买他的渠道,因为渠道非常重要。公司绝对不能丢掉大客户和渠道,这两个一丢就会非常的严重。

有的公司几个大客户就占了7/10的业务,太危险了。我一个朋友,美国西雅图的一个大客户倒了,我那个朋友也就倒了。我就讲他:你咋回事,一个项目就把你搞倒了。他说老余,那家占我9/10的生意。我说你也活该,你为什么一直把生意只给他呢?老余啊,他每天下订单,生意很正常。我说现在还不是倒了。这个事情给他很大的打击,他就把公司卖掉,带着儿子移民到美国去了。一个客户就把他搞倒了,我说的大客户不是这个概念。

给你两个重点:第一,公司的高管要经常联系大客户。免得被别人挖走了。第二,公司不能把全部的蛋摆在一个篮子里,生意不可以集中在几个少数的大客户身上,免得一个出事公司就倒闭。如果80%的生意都是两个大客户,你要慢慢的把它分散了。

中国为什么现在开始注意非洲和南美洲,因为欧洲很难动,美洲不可能,亚洲也没希望,就要分散风险。否则只靠美国很危险,靠欧洲也很危险,就是这个道理。

我现在早就不管钢铁了,但到现在我都还常打电话,为什么?帮助新的总经理。美国匹兹堡很多我们的大客户,电话一打过去:最近还好吧。然后一直跟他聊。大客户,一年生意二十亿,这种客户有几个呀对不对?我们老板每年飞到日本、飞到美国去看大客户,而且送非常名贵的礼物。大客户啊,占公司一半以上的业绩,几个加起来是100亿啊,可不是开玩笑,绝对不能丢掉一个地方。

C 参考日本人的“多能工”概念。

日本有个概念叫“多能工”,就是一个人不能只会一样事情。为什么?免得一走就没有人可以换。

看这个案例。丰田汽车说,员工不能只会做一件事。我觉得日本人不管他怎么对不起我们,今天把门关起来说,日本一定有值得我们学习的地方,否则怎么可能是中国永远的敌人。能当中国的敌人也不容易的。他们这个观点就很值得我们学习:一个员工不能只会一件事情,免得没有人可以替代,这就是多能工的概念。

D 实在留不住,就搞清楚他离开的原因——亡羊补牢。
最后一句,实在留不住,就想想他为什么要走。要搞清楚真正离开的原因,为什么?因为亡羊补牢。

我小时候养过羊,我发现羊跑出羊圈它不会马上走,它会“咩咩咩”的叫,你知道为什么吗?要勾别的羊一起跑呢。我发现人也是这样的,小白走了,还要喊:小崔啊,你还在啊,你还不赶快走,那不是人待地方。人就是这样,自己走就算了,他还要拉人家走。

如果没有搞清楚他离开的原因,他就把别人统统给它勾走,我们需要亡羊补牢。真正的原因如果查不出来,人会继续流失。

我在上海一个公司的一个小姑娘海迪走了。其实她很优秀,我也对她很好,不知道为什么就死活要走。把奖金也给她,薪水也付完了,我就跟HR说请她吃个饭吧,问问到底为什么离开。诶,终于讲出来了,原来她的主管对她性骚扰。要不是最后讲出来了,我真不晓得为什么我们女同事常常走,原来是这样。她坐在那边打电脑,那个主管会在后面摸她的辫子,“哎哟你的辫子好漂亮哦。”女人的辫子千万不要摸啊。过马路就趁机摸人家的腰“过马路呢,很危险。”女人的腰也不能摸知道吗?其实我们那个经理非常优秀,上海交大前几名毕业的学生。我又得到一个心得:功课太好,太乖的人,很容易性骚扰。因为他们太乖,太优秀了,没有发泄的地方,于是就找机会发泄,就性骚扰了。像痞子一样的人反而不会性骚扰,为什么?天天在风月里面追逐,他们是老船长,犯不着性骚扰。

我就说为啥前面也走了3个丫头,赶快就把那个经理给换掉了。亡羊补牢。

思考:跳槽的反思

☆对跳槽(in & out),我们要反思什么?

接下来,我们也要来思考跳槽。

A 他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。
一个人如果他会跳进来,就可以又跳出去。你应该要知道他离开上家公司的真正原因什么。你可以打电话给他原来的公司:“你好,你们原来的罗小姐现在过来我们公司。我问问您,如果她还要回去,你会用她吗?”对方回答:“哎呀,谢天谢地,她终于走了。”我告诉你,这个人绝对不能用。如果他说的是:“罗小姐非常优秀,她如果愿意回来,我真的愿意用她。”那就比较靠谱。所以男士们我给你个忠告,如果一个女的离婚了要嫁给你,你只要去问问他前夫:她如果复婚你会要她吗?“哎呀,天老爷帮忙,你肯接受她了,我吓死了。”你最好小心一点。

一个跳来跳去的人,会经常跳来跳去。所以一个常常离婚的女人或男人也经常离婚。我不是说离婚不好,各位不要介意,我是说经常离婚就变成习惯性动作,习惯了,无所谓了,这个时候你要特别小心。

像这种常常跳槽的人,你要去问他原来公司,如果他的公司一点都不喜欢他,你要非常小心。

B 你用他哪里?你知道他多少问题?

第二,你到底用他哪里?你知道他多少问题?

我今天早上说过,用人要对公司有用。你为什么用他?因为他跳所以我就用吗?哎呀,只要工行出来的,我们建行就要了。你这样讲就完蛋了。

当时张国焘投靠蒋介石,戴笠特别告诉蒋介石,这家伙能背叛毛泽东一定也能背叛你,所以蒋介石有没有重用张国焘,叛徒是不能重用的。杜聿明投降了,他到香港,蒋介石就不见,于是杜聿明就又回到大陆。

有人跳到你那里,你最好知道他的基本问题。浙江卫视的一个主播跳到上海电视台,上海台就忘了问这个女的为什么从浙江卫视跳出来。她跟副台长有绯闻,结果她跑到上海,绯闻对象也冲到上海来,天天幽会,人家的老婆也杀到上海来开始闹,上海台就非常后悔。

所以用人要特别小心,你是为什么用他,他过去有什么事情,你要搞清楚。

吴士宏是个奇迹啊。一个护士,不晓得怎么弄到IBM当上了总经理,95年。98年又弄到微软当了总经理,99年又弄到TCL当总经理,最后02年离职了。我没有说吴士宏不好,我只想问件事情,TCL当初晓不晓得她为什么离开微软?微软发现这个人不能当总经理。那微软当初晓不晓得她为啥离开IBM?因为IBM说这个家伙不能当总经理。但是她就这么厉害,3个这么大的公司统统都给她搞一下。微软、IBM和TCL是不是傻瓜,愿意付这么多的钱?吴士宏有这个本事,说:有了姐你可以放心,我绝对帮你搞好。结果呢?

我没有意思说她不好,我只是想不出来一个护士居然能够搞到IBM和微软和TCL的总经理,又不是开医院,厉害。

C 同行之间对劳动条件(工资等)与停止相互挖角应有一个协议。
还有最后一个地方,同行之间不要互相挖角。同行应该有个协议,彼此不要互相去挖墙脚。你挖我的人,我挖你的人,搞来搞去有什么意思。大家应该工资一样,福利一样,工作条件一样,比如说大家都是这样子放年假,都是这样的上班下班,都是这样的等级和档次,都拿差不多的薪水。

我一个4000的,你用5000挖过去,那我再用6000挖过来,你又7000挖过去,我们两个是不是太傻了?人家一个搞我们两个你知道吗?没有必要。

我发现电视台很喜欢挖人,挖到最后都是自己的成本在不断的上升,因为人家会利用我们的矛盾。我们应该工资差不多,福利差不多,劳动条件也差不多,大家不要挖来挖去。何必呢?能力没有增加,工资统统上涨,就是自己搞坏的。大家应该有一个产业道德,一个产业规范,尽量不要去挖对方的人。

总回顾

你看接下来是黑的,表示我这个课讲完了。那我就用这个地方做一个总回顾。我给你们3个回顾:

第一,任何强大的公司,都是因为有非常好的干部和员工。不在于人多,重要的是这个人要有用,有能力。

第二,任何人进到公司都要发展,如果没有发展,他留不久。所以公司要有一套训练跟栽培的计划,让他从员工可以一直干到总经理,升不上去就是他的问题。如果你没有发展计划,没有生涯规划,上面都是你们家的人,他不可能待在这里。外企留人不是因为薪水,美国人、欧洲人不是笨蛋,在中国给美国欧洲的待遇不可能的。人家留人是因为文化不错,制度不错,发展不错,教育培训不错,这样才正确。

第三,从现在开始生意都不太好做,我建议利用这个时候把人淘汰下来,不好的、没用的、没机会的、没发展的、不学习的就干脆拿掉算了,大家都在裁员,明年生意更不好做,借这个机会把自己精简一点。宁愿多花点钱用好的人。记得那句话吗:用3个人,发4个人的薪水,做5个人的事情。叫精英主义。否则一大堆平庸的人,无法跟别的公司去抗衡。

我就那么3个回顾。感谢各位的聆听,希望对大家都有帮助。我讲到这里,谢谢。

via: www.simbaliu.com/2017/04/yushiwei/

评论

comment

暂无留言。

* 先[预览],后[提交]。

目录