文/刘 爽，原京东商城总裁助理

为何传统企业做电子商务失败者十有八九？因为他们上阵前，连路线问题都没想清楚，就仓促上马。

传统企业做电子商务，解决方案本身就没有标准答案，毕竟不同公司的基础条件和目标不同。但是，传统企业刚入门做B2C时，却面临着一些共同的问题，在此总结出十问，希望对这些企业有所帮助。

Question1

做存量转移，还是做增量？

正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高的企业、黄昏产业企业和经营不善被逼入绝境的企业。

第一种诸如一些品牌商，产品覆盖不到三四级城市及以下市场，只能通过多级经销商到达甚至连经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高，企业无力支撑而进行收缩调整的，这种状况下互联网是最好的延续销售的服务方式。

第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本，或者整个商品介质发生改变，比如图书、音像、软件，消费者的需求并无减少，但随着产业变革冲击，实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店、电子书、MP3及MP4播放器大行其道。

第三种是一些有一定历史和规模，但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能继续发展不好说，但至少减少了压力。

Question2

开拓渠道，还是投资布局？

传统企业进军电子商务的目的分为两种：拓展渠道或投资布局。

拓展渠道是把线上定位为一个新生渠道，相对投入小，冲突大，企业为了平衡往往要求线上向线下妥协，线上没有足够的自主权和灵活性，“鼠标”依附于“水泥”，线上是线下的补充，在一定程度上阻碍了线上的发展。

例如诸多淘宝商城上的官方店干不过经销商的专营店，当然效果、收益也就只是一个渠道的收益。

投资布局是把线上定位为一个新生市场，相对投入就大很多了，企业对线上业务有较高期望或战略目的。不破不立，为了避免冲突阻碍线上发展，线上常常完全独立。独立公司、独立预算、独立库存乃至独立的定价策略，这样不受企业既有体系制约，彻底分灶吃饭。

例如沃尔玛为了追赶亚马逊，把电子商务部门独立出沃尔玛体系，这个公司完全独立运作，必要的时候和沃尔玛共享商业资源。可是它在运行的过程当中，完全按照.COM公司的规则去运行，脱下包袱轻装上阵，开拓市场需要的投入和时间远高于传统渠道，但占领市场后的效果与收益也远大于传统渠道。

Question3

对投入和产出有何预期？

首先要有合理的期望值。按照美、韩等网购成熟国家的情况，电子商务做得好的传统企业，线上部分收入可以占到整体收入的5%～10%。当然这也和规模相关，基数大的大型企业线上部分比例很低，但绝对值却很高。例如沃尔玛线上部分占整体收入不到1%，销售额却超过34亿美元，在美国在线零售500强中排第6名。

其次是明确预期。这涉及现状、时间、投入等因素。根据现状和预期的差距，以及期望的时间决定投入。通常一家零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要5年时间。这还是建立在企业有很好的资源，并且把试错成本和时间减少到最小的前提下。

Question4

走价格路线，还是走品牌路线？

如果是品牌商，可以走品牌路线，保证畅销商品价格的统一，在促销上做文章，同时对滞销过季商品打折销售，因为品牌商本身具备品牌影响力和忠实用户群。

如果是零售商，当然是走价格路线，零售商的存在本身就是PK价格，线上线下皆如此，只是线上由于信息流，比价成本低，价格战更激烈。这是这个商业模式的机制，你要去适应这个机制而不是这个机制适应你。如何在保持价格优势且不降低商品和服务质量的同时，降低成本获取合理利润才是企业应该去想去做的，而不是一味地拿出800个理由拒绝低价，这是没有竞争力的表现。

在商品结构选择上，电子商务应和实体店一样，以主流商品为主，网上定制款和实体店没有的长尾商品为辅。毕竟大部分品类消费者还是以商品认知为导向的，线上消费者的大部分需求和线下消费者没什么不同，特款和长尾商品能满足一部分需求，但主流需求还是需要主流商品来满足。有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题，不过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小。

Question5

是利用已有的系统，

还是做电子商务专属？

在系统方面，电子商务一定要做独立系统和流程。传统企业的系统和流程并不适合电子商务，传统企业是整进整出或整进零出到货架即止，表现特征为大批量少批次；而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里，进和出又散又杂，表现特征为小批量多批次。对已有系统和流程进行改造不太可能，只有建立适合电子商务的系统和流程，并与现有系统对接。

初期仓库可以共用，如果库存可以打通的话，并且仓库会帮线上锁库存，否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定规模后，比如每天订单过千，就需要按业务需求和增长建设独立的仓库软硬件和相应的流程调整了。

Question6

渠道是直销，还是分销？

对于传统的品牌商来说，线上即渠道，并不过于介意货是在哪里卖的，只要卖的是他的货就可以，最多是个比例问题。所以直销和分销都会做，以独立网站为中心辐射全网，既建立自己的独立B2C，也会在第三方平台上开店和给B2C供货，会在统一商品、统一价格、统一促销大原则的基础上，针对不同通路所面对的不同层次不同需求客户群，提供适量的不同价位的差异化商品和促销。即品牌商需要的是多渠道销售订单，统一处理的全网解决方案和规则标准的统一输出方案。

而传统的零售商本身的价值就在于掌握终端客户，重心必然是自己的独立B2C，其他网站除了销量以外没有什么价值意义。就算在第三方平台和分销供货上也是初期跑一下量提高销售额帮助独立B2C分担一下销售压力，在长期策略中最多是处理滞销库存的出口，而好货自然是放在自己的独立B2C上卖，吸引客户增加销售。

Question7

营销如何保证ROI？

线上部分开展营销，对标准化商品来说，搜索引擎营销（SEM）、按订单分成（CPS）、网址导航是常规三板斧；非标准化商品还是需要依靠门户或垂直网媒，以及社区或客户端等大流量网站广告。如果是品牌更应该在配合广告的同时大力开展公共关系（PR）。另外微博和SNS亦是很好的营销工具，美国76%以上的B2C进行微博和SNS营销。线下部分则可以借助企业已积累的门店、媒体、品牌、用户资源。

投资回报率（ROI）涉及到很多因素，不同的商品类别ROI大不相同，越标准化的商品ROI越高，网站规模越大、时间越久、知名度越高、广告投放量越大，ROI也就越高。

总之ROI是个持续优化的过程，目前最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来的，到现在也不过能保证新客户获取成本和毛利打平而已。不要指望第一次新客户就赚钱，在笔者看来，保证ROI的方式，除了不断降低新客户获取成本外，更应该做的是减少客户流失率，刺激重复购买率。

Question8

如何保证业务快

速运转的前提下有效外包？

为了保证业务能够快速运转，更应该采用部分外包方式。

比如B2C系统，传统企业的IT部门通常很薄弱甚至没有IT部门，让没接触过电子商务业务流，不了解需求且还要维护已有业务的IT部门开发或者是组建IT团队开发（甚至很多传统企业的电子商务都是交给IT部门负责），无论从时间、成本、效率、结果上来看，必然不如人意，而且维护更新的成本也高。

市场上已有标准功能齐备、基本流程通畅、兼容性较高的商用解决方案：比如IBM WCS、新蛋OVERSEA、SHOPEX等，高中低端全覆盖。对于大部分企业正确的方式是借助第三方系统快速开展业务，随着业务需求升级，逐渐过渡为更强大的系统或自建。

除系统外，配送亦属于外包，在没有达到过万单的规模前，不用考虑自建配送，且绝大部分电子商务到了这个规模亦不需要自建。是否外包视企业类型而定，通常商品类型单一、数量少利润高、且对商品把握力强的品牌企业，可以选择外包；零售企业商品繁多、流程复杂、且利润薄弱，更适合自建配送。

仓库不适合外包，仓库外包必然会增加备货量，自建或租用的成本并不比外包高。而市场推广执行可以外包，但营销方案、把握、监控等一定是自己做。

Question9

组建团队用现有

的人还是互联网的人？

目前国内传统企业做电子商务在组建团队时容易犯两种错误：要不就用自己完全不懂电子商务的子弟兵，结果自然是笑料百出；要不就请徒有虚名所谓的大公司的高管或整天就会在博客上写似是而非的废话却连一毛钱一包手纸都没卖出去的“专家”，结果自然是被败家子败了家。

用我朋友好乐买CEO李树斌的话说，传统企业要想做好电子商务，要用互联网的方式做传统商务，而失败的原因都是因为用传统的方式做互联网。传统企业的人要不就是在传统企业做得太久形成路径依赖，要不就是虽能接受新事物新模式却资历尚浅在企业中没有话语权。

电子商务需要既懂互联网，又有敏锐商业直觉，且能将两者有效融合的跨界人才。团队亦应该是“鼠标+水泥”的完美结合，既需要有成功经验靠谱的互联网人帮助企业制定策略、搭建架构、组建团队和日常运营，也需要熟悉企业内部结构和商品经营并有一定话语权的人来负责沟通，寻求企业支持，协调整合资源。这才是“互联网的方式+传统企业的力量”。

Question10

切入电子商务需要

具备什么条件？

传统企业切入电子商务，唯快不破。启动越早成本和风险也就越低，先发优势也就越明显。

美、韩等国的传统企业基本都是在十年前就进入电子商务才能取得今日的成绩。在网购市场越来越大，产业链发展越来越成熟的同时，进入门槛（成本、投入和竞争的激烈程度）上升速度更是呈几何量级的上升，做得越晚，成本越高，竞争越激烈，机会越小，风险越高。

而进入后也要加速发展，电子商务的优势在规模经济下才能完全体现出来，互联网经济从来都是先“快鱼吃慢鱼”后“大鱼吃小鱼”的游戏。这也是为什么现在领跑的B2C企业不计成本跑马圈地的原因。其实电子商务要盈利一点都不难，砍掉市场费用，多收点运费，稍微涨点价，不进行IT和物流的大投入，随便哪项都可以马上使账面亏损变盈利，但是这样势必会影响增长速度。现在有很多质疑B2C不盈利太烧钱，就如同拿镰刀割麦子的农民认为别人借钱买收割机割麦子是败家的可笑行为。

足够强大的信息化基础和业务基础是进入电子商务的必要条件。电子商务的电子部分是基于IT水平，而国内大部分传统企业的IT水平都偏低，甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存，更别谈什么供应链了。

没有足够强大的业务基础，非但无法为电子商务提供竞争优势，亦不足以支撑持续的决心和投入，毕竟电子商务从来都不是短期回报赚快钱，而是长期坚持投入到达爆发点后无可阻挡。强大的企业实力是电子商务成功的保证，那些所谓没什么实力在线上歪打正着取得成功的故事倒也不是没有，只是和买彩票中 500万元的几率差不多。

(本文来源：商界评论 )

http://blog.robinu.com/2011/04/b2c-evaluation-self/